« La réponse ne peut pas se limiter à l’échelle de l’individu, elle se doit d’être collective »

Pourquoi une explosion si soudaine des burn-out ? D'où vient le phénomène ? Et le salut viendra-t-il des managers ? Entretien avec Catherine Pinchaut, Secrétaire Nationale à la CFDT, et responsable de la politique en matière de santé au travail

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    Catherine Pinchaut est Secrétaire Nationale à la CFDT. Elle est responsable de la politique en matière d’organisation et de vie au travail, du temps de travail, de la santé au travail et du handicap, de la politique de formation syndicale, de la politique de renouvellement des responsables.

    Alan : Burn out”, “bore out”, “perte de sens”, “société fatiguée”… Depuis quelques années, on s’intéresse à la dimension psychique du travail. Pourquoi une si récente prise de conscience en France ?

    Catherine Pinchaut : Il y a sans doute un tabou français autour de la santé mentale, qu’il n’est pas dans notre culture d’aborder frontalement, et a fortiori dans le monde du travail. Pourtant, indéniablement, le travail a une importante dimension psychique, à la fois comme source d’épanouissement, ou au contraire comme vecteur de risques psychosociaux qu’il était difficile d’aborder par le passé. Pour preuve, la notion du travail comme source d’épanouissement nous est venue d’outre-Atlantique. Ce tabou s’est transformé en une prise de conscience soudaine lors des épisodes dramatiques chez France Télécom ou chez Renault : on pouvait en France en arriver à se donner la mort à cause de son travail.

    A. : Les vagues de suicides chez France Télécom et Renault sont des tournants sur ce sujet du bien-être mental ?

    C.P : Oui, en quelque sorte. Ces vagues ont agi comme un électrochoc, avec l’impératif pour les entreprises de prévenir les risques psychosociaux. Pour ce qui est de la réponse à y apporter, nous avons alors vu l’émergence du débat qui structure la réflexion aujourd’hui, entre réponse collective et individuelle. Enfin, “l’explosion des risques psychosociaux” que nous vivons aujourd’hui est sans doute aussi le symptôme de la fin d’un cycle économique, qui ne tient plus. 

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    L’explosion des risques psychosociaux que nous vivons aujourd’hui est sans doute aussi le symptôme de la fin d’un cycle économique, qui ne tient plus.

    A. : Vous parlez d’un modèle économique à bout : quelles en sont les causes, et quelles conséquences a-t-il sur les salariés ?

    C.P : Le monde du travail a connu d’importantes mutations bien avant la crise sanitaire. Il est traversé par des transformations incessantes, une exigence de productivité accrue, et la prééminence de la “logique client”. C’est cette dimension structurelle qui est en grande partie la cause du malaise actuel dans le travail. Ces transformations ont contribué à intensifier le travail, et à accroître la pression sur les salariés.

    A. : Un phénomène ancien, donc, dont on commence seulement à prendre conscience au milieu de la deuxième décennie, quand survient la crise du COVID. Quid de son impact sur le concept de bien-être en entreprise ? Est-il alors plus reconnu ? 

    C.P : Après les vagues de suicide chez France Télécom et Renault, un nouveau cap a été franchi avec la crise sanitaire. Elle a justement mis en exergue toutes les dimensions psychiques du travail. Il s’agit en effet des deux facettes d’une même pièce. Nous avons d’un côté la prise de conscience des risques du télétravail, l’angoisse pour ceux qui avaient peur de perdre leur emploi, angoisse face à la maladie, angoisse de ceux en première ligne qui se sont sentis démunis, sans protection… mais aussi, de l’autre côté, les questions qui se sont finalement posées sur l’utilité sociale, le sens du travail, les besoins d’équilibre et de reconnaissance. Les salariés ont goûté à de nouvelles formes d’organisation du travail, et ont maintenant de nouvelles aspirations — que les DRH ne peuvent ignorer.

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    Fondamentalement, le rôle d’un manager, comme celui d’une organisation syndicale, n’est ni d’être psychologue, ni d’être assistant social

    A. : Comment les COMEX s’emparent-ils de ce sujet  ? 

    C.P : La prise en compte est assez hétérogène. Il faut cependant miser sur la bonne volonté et la conviction d’entreprises qui ont compris qu’il était dans leur intérêt et dans celui de leurs salariés d’améliorer leur bien-être. Certaines entreprises vont en effet au-delà de leur seule responsabilité juridique qui guide encore très souvent leurs engagements — “L'employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs.” (Article L. 4121-1 du Code du travail, NDLR). Elles vont vers une recherche d’intérêts communs alliant bien être au travail et performance globale. La prise en compte par les entreprises est aussi une réponse à la peur grandissante de “La Grande Démission”. C’est une menace dont il reste à apprécier l’ampleur réelle, mais qui fait de la prise en compte du bien-être mental un sujet d’attractivité.

    A. : Les COMEX sont certes volontaires, mais les résultats ne semblent pas être au rendez-vous : 6 Français sur 10 estiment que leur entreprise ne met pas en place de solutions pour améliorer leur bien-être mental. Comment l’expliquer ?

    C.P : Ce que nous observons dans les entreprises, c’est un réflexe de s’interroger sur la responsabilité de l’individu, en particulier face aux problématiques de santé mentale. Les entreprises mettent en place une réponse individuelle au mal-être (hotline, détente, soutien psychologique, etc.) ce qui aboutit, selon nous, à détourner l’attention des enjeux d’organisation collective. C’est là notre rôle d’organisation syndicale et de représentants du personnel de recentrer le débat sur la dimension collective du travail. L’écart entre bonne volonté et résultats vient également du recours aux managers, pour qu’ils deviennent des “RRH de proximité”. Or très peu d’entreprises ont mis en place des formations à un tel rôle, ce qui met à mal ce management de proximité, souvent lui-même au centre d’injonctions contradictoires. 

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    A. : L’amélioration du bien-être au travail reposerait donc sur l’avènement d’un manager “nouveau”, à la fois leader et coach ?

    C.P : Fondamentalement, le rôle d’un manager, comme celui d’une organisation syndicale, n’est ni d’être psychologue, ni d’être assistant social. Dans ce nouveau rôle de “RRH de proximité”, il faut qu’ils soient désormais capables de détecter des signaux faibles de mal-être chez un individu. C’est important, car celui-ci peut être le premier d’une série. Problème : ces micro signaux sont difficiles à repérer car tout le monde ne réagit pas de la même façon face au stress. L’autre difficulté concerne les managers eux-mêmes, qui ne sont pas formés pour ce nouveau rôle. Il faut les accompagner, les aider à garder la juste distance et à rester dans leurs prérogatives. Nous rappelons à nos adhérents managers qu’il faut s’attaquer aux causes profondes du mal être en entreprise. Bien sûr, les facteurs personnels entrent en ligne de compte, mais la réponse ne peut pas se limiter à l’échelle de l’individu, elle se doit d’être collective.

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    Les organisations syndicales n’ont pas forcément la solution pour améliorer la santé mentale, mais notre rôle est d’écouter, de pointer ce qui dysfonctionne dans l’organisation, dans la manière dont est pilotée l’entreprise, pour aider à la transformer

    A. : Dans les initiatives prises par les entreprises, vous venez d’évoquer le manque de réponses collectives. Comment concrètement devraient-elles faire ?

    C.P : En étant dans la “prévention primaire”. C’est-à-dire en changeant le système et l’organisation du travail. L’entreprise se doit d’abord d’offrir des conditions de travail appropriées, une charge de travail adaptée, l’autonomie dont chacun a besoin, de proposer un aménagement du temps de travail tout au long de la vie… Toutes ces questions doivent être discutées avec les salariés. Direction et salariés, salariés et managers ont des intérêts convergents et divergents et notre conviction est qu’il  faut trouver des compromis. Les organisations syndicales n’ont pas forcément la solution pour améliorer la santé mentale, mais notre rôle est d’écouter, de pointer ce qui dysfonctionne dans l’organisation, dans la manière dont est pilotée l’entreprise, pour aider à la transformer. C’est tout l’enjeu du dialogue social. Certaines entreprises ont déjà commencé à œuvrer dans ce sens et à mettre en place des modalités de co-construction, de délibération, avec leurs salariés.

    A. : Sur cette dimension collective, comment avancent les entreprises leaders ?

    C.P : Elles s’appuient sur le carré des acteurs : salariés, managers, direction et représentants des salariés. Ainsi, elles favorisent et articulent dialogue social et dialogue professionnel. Éventuellement elles font appel à des consultants externes qui se situent à équidistance des parties prenantes. Nous portons le dialogue dans les entreprises sur les enjeux collectifs du travail : il s’agit pour nous de transformer les organisations de travail pour protéger les travailleurs, faire progresser la démocratie dans l’entreprise. Nous jouons notre rôle, les employeurs le leur. Notre conception du dialogue social, c’est que nous pouvons faire converger ces points de vue et concilier les approches au profit de tous.

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    Mis à jour le 05/05/2022

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