🎧 Good People #8 - Transparence et autonomie

• Autonomie et accompagnement
• Rester humain avec l’écrit

Pour les épisodes 7 et 8 de Good People, on s’est intéressés à la culture d’entreprise d’Alan - comment elle s’est construite, ce qui la définit et comment elle est entretenue aujourd’hui.

Après avoir discuté avec Antoine Lizée la semaine dernière, on termine cet épisode en deux parties en retrouvant Deborah Rippol, déjà l’invitée de notre tout premier épisode.

Avant d’arriver chez Alan, Deborah travaillait avec Buffer, une entreprise américaine qui avait elle-même des éléments de culture qui lui plaisaient, mais qui n’étaient alors pas répandus en France. On y parlait par exemple de responsabilités partagées (l’ownership, encore lui) et de grilles de salaires publiques. Deborah avait Alan comme assurance santé à titre individuel : si elle était conquise par son expérience en tant qu’utilisatrice, c’est bien le fait de retrouver des éléments de cette culture qui lui plaisaient qui lui ont fait passer le pas de la porte.

Depuis son arrivée, elle a contribué à poser les mots sur les éléments de la culture, et donc à déterminer ce qu’Alan recherchait chez ses candidats - l’ambition, le dynamisme, l’autonomie, la transparence… Aujourd’hui, cela semble transparaître puisque les candidats que nous recevons lui font régulièrement ce retour : les salariés d’Alan ont une culture commune.

C’est d’ailleurs dès les premières étapes du recrutement qu’il faut transmettre les bons éléments de cette culture : en donnant autant d’informations que possible aux candidats, en ne les laissant jamais dans le noir, on leur donne à la fois un avant-goût de notre façon de travailler et une idée de ce qui est attendu à ce niveau-là. On répond aussi vite que possible dès qu’on a pris une décision, parce qu’on a conscience de ce que ça peut impliquer pour la personne.

Le but du processus n’est pas de filtrer les candidats qui connaîtraient déjà quelque chose de similaire à la culture d’Alan, puisque ça n’est pas très répandu. On tournerait alors très vite en rond sur un même type de profil, et ça ne serait pas très intéressant pour l’enrichissement de notre culture. Pour éviter ça, on ne se base pas sur une expérience, mais sur des traits comportementaux qui nous montrent que la personne serait à l’aise dans notre culture : passionnée, collaborative, structurée et capable de challenger les décisions.

Puisqu’on ne s’attend pas à ce que tout le monde partage notre culture à l’entrée, il faut la transmettre. Concrètement, on jette les gens dans le bain : l’autonomie fait partie des choses les plus importantes chez Alan. Chacun va appréhender la culture à sa manière, à son rythme, en commençant par les côtés qui l’attirent le plus. Ça n’a l’air de rien, mais notre obsession de l’écrit permet entre autres cela : en plus de toute la documentation qui est tenue à jour par l’équipe, si un nouvel arrivant se pose des questions sur n’importe quel aspect d’Alan, il peut facilement retrouver une trace des échanges qui ont mené à telle ou telle décision.

Bien sûr, pour orienter une nouvelle personne, trois autres l’accompagneront pendant ses premiers mois :

• un role buddy, une personne de son équipe, qui se chargera de lui transmettre toutes les informations opérationnelles sur le travail quotidien ;

• un culture buddy, une personne plus ancienne chez Alan, qui sera son référent sur la culture de l’entreprise ;

• un coach, qui sera son point de contact régulier pour grandir au sein de l’entreprise.

Le revers de la médaille, avec une culture de l’écrit aussi prononcée, c’est que ça peut rapidement donner l’impression que l’ambiance de travail n’est pas chaleureuse. C’est vrai que lorsqu’on rentre dans les bureaux en dehors des heures de repas, c’est étonnamment calme. On en parlait dans un article de blog précédent : le silence nous tient à coeur. C’est important pour nous que chacun puisse rester concentré pendant des longues plages de temps, parce qu’on fonctionne différemment et que pour certains, ce calme est primordial.

Mais notre obsession de l’écrit, comme on l’a vu dans l’épisode précédent, repose surtout sur la prise de décision. Concrètement : les décisions doivent être prises à l’écrit, de façon à ce que tout le monde puisse intervenir sans avoir à être présent dans une hypothétique réunion.

A part la prise de décision et une volonté de calme,, les rapports humains restent tout-à-fait normaux : on discute, on se tapote sur l’épaule et on peut tout-à-fait tisser des liens. Ça fait d’ailleurs partie des choses qui ressortent lorsqu’on parle avec nos nouveaux arrivants : ils nous remontent avoir été marqués par la bienveillance et l’humilité des gens qu’ils ont rencontré.

Tout le monde n’est pas adepte de ces processus ou de ces méthodes et c’est normal, mais Deborah reste fière de pouvoir travailler dans une entreprise qui essaye de faire les choses différemment.

Ecoutez l’intégralité de la conversation dans l’épisode 8 de Good People, avec le player ci-dessous ou sur votre plateforme de podcast habituelle (vous commencez à connaître la rengaine) !

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