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🎧 Good People #9 - Se relever aprùs une crise

🎧 Good People #9 - Se relever aprùs une crise
Publié le
9 janvier 2020
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9 janvier 2020
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Dans cet article

Comet a traversĂ© sa plus grosse crise de management il y a un peu plus d’un an. Son CEO, Charles Thomas, nous raconte et nous partage les leçons qu’il en a tirĂ©es.

Comet, c’est une jeune entreprise française qui a 3 ans. LancĂ©e fin 2016, elle met en relation des entreprises avec des freelances de la tech et de la data. Sur ses trois annĂ©es d’existence elle a trĂšs bien fonctionnĂ©, mais au cours de l’étĂ© 2018, elle s’est heurtĂ©e Ă  une crise, directement aprĂšs sa levĂ©e de fonds de 11 millions d’euros. Aujourd’hui, elle est repartie sur sa lancĂ©e, plus forte, et revient sur ces quelques mois difficiles.

D’aprĂšs Charles Thomas, son CEO, la crise est directement liĂ©e au fait que cette croissance soudaine s’est faite dans un cadre qui ne permettait pas de la contenir. Il nous explique que ce qui a posĂ© problĂšme, c’est qu’au moment oĂč l’entreprise est passĂ©e d’une dizaine Ă  une cinquantaine de collaborateurs, ceux qui sont arrivĂ©s les premiers sont devenus les managers. C’est un choix qui pourrait sembler intuitif, mais ce serait oublier, d’une part, que le management est un mĂ©tier Ă  part entiĂšre avec son lot de compĂ©tences que tout le monde n’a pas, et d’autre part que tout le monde ne veut pas forcĂ©ment devenir manager.

L’entreprise s’est alors dispersĂ©e et a tentĂ© de travailler sur beaucoup trop de projets Ă  la fois. L’impact de chaque collaborateur sur l’entreprise Ă©tait devenu infime, ce qui a jouĂ© sur la motivation de chacun, et les rĂ©sultats s’en sont ressentis. Comet a alors chutĂ© d’une croissance mensuelle oscillant entre 40 et 50% Ă  un plat avoisinant les 4%. Ses dirigeants ne s’en sont pas rendu compte tout de suite, mettant le ralentissement sur le compte du calme estival : ce n’est qu’à la rentrĂ©e, lorsque la reprise attendue n’a pas eue lieu, qu’ils ont compris qu’il y avait un problĂšme.

La bienveillance en dépit de la transparence

Pour rectifier le tir, il a fallu se sĂ©parer de quelques personnes — un Ă©vĂ©nement qui ne se fait pas de gaĂźtĂ© de coeur et qui peut ĂȘtre une catastrophe supplĂ©mentaire pour peu qu’il soit mal gĂ©rĂ©.

D’aprĂšs Charles Thomas, il n’est lui-mĂȘme pas un bon manager parce qu’il a une tendance Ă  la « bienveillance dangereuse » : il fait passer l’humain avant l’entreprise. Si c’est trĂšs sain dans la plupart des relations, il estime que ça peut ĂȘtre tout aussi malsain qu’un manager froid et aseptisĂ© dans une relation professionnelle, puisque ça n’aide pas Ă  regarder les problĂšmes en face. ConcrĂštement, garder quelqu’un qui n’est pas Ă  la hauteur sous prĂ©texte qu’on l’aime bien ne rend service Ă  personne.

La premiĂšre Ă©tape dĂ©cisive a donc Ă©tĂ© de recruter une Ă©quipe de management : l’arrivĂ©e d’un directeur gĂ©nĂ©ral, d’une directrice financiĂšre, d’un directeur produit et d’un directeur des ressources humaines a permis aux fondateurs de prendre du recul et de gagner en luciditĂ© sur l’état de l’entreprise, de ses forces et de ses faiblesses. Ils arrivent dĂ©but 2019 et au printemps, ils commencent Ă  envisager de redimensionner l’équipe.

Il y a alors deux types de profils dont Comet doit se séparer :

  • certaines personnes Ă©taient parfaites pour les 18 premiers mois de la start-up, oĂč tout va trĂšs vite et oĂč il faut ĂȘtre gĂ©nĂ©raliste, mais peinent Ă  s’adapter Ă  la croissance de l’entreprise, oĂč il faut, au contraire, se spĂ©cialiser et changer d’état d’esprit.

  • d’autres n’ont pas ce problĂšme individuel, mais la croissance soudaine a donnĂ© des Ă©quipes qui travaillaient sur des projets redondants et ce n’est qu’avec le recul que l’on s’en rend compte. Les personnes qui constituent ces Ă©quipes sont au niveau, mais on sait que leur Ă©quipe n’aura plus lieu d’ĂȘtre Ă  court terme, et il faut prendre les devants.

Pour Charles Thomas, le gros problĂšme qui a dĂ©coulĂ© de son excĂšs de bienveillance, c’est qu’il a toujours cherchĂ© Ă  trop couver ses Ă©quipes et Ă  les protĂ©ger d’une rĂ©alité : une start-up est une sociĂ©tĂ© perpĂ©tuellement en crise. Dans la plupart des cas, elle n’est pas encore rentable et repose sur des levĂ©es de fonds pour tenir. En leur rĂ©pĂ©tant qu’ils Ă©taient tranquilles, il leur a donnĂ© une fausse image de la situation dans laquelle ils Ă©taient - donc quand il a fallu se sĂ©parer de quelques personnes lors de cette crise, le retour de bĂąton a Ă©tĂ© d’autant plus douloureux.

Depuis, Comet se montre trĂšs clair sur ce paradigme de la start-up dĂšs le recrutement : si l’objectif commun est de produire des rĂ©sultats qui vont permettre Ă  chacun d’ĂȘtre en sĂ©curitĂ©, un CDI en start-up reste moins stable qu’un CDI dans un grand groupe.

Annoncer les mauvaises nouvelles

Annoncer qu’une quinzaine de personnes vont quitter l’entreprise, ça se prĂ©pare. Ça a peut-ĂȘtre l’air Ă©vident avec du recul, mais ça n’était pas le premier instinct de Charles Thomas, puisqu’il avait Ă  coeur d’arracher le pansement au plus vite plutĂŽt que de laisser traĂźner les choses. Mais aprĂšs en avoir parlĂ© avec le DRH de Comet, il se rend compte de l’importance d’en parler d’abord aux managers, plus seniors mais surtout plus proches des Ă©quipes. Ce faisant, il sait qu’il peut compter sur ce noyau de personnes pour rĂ©pondre aux questions de maniĂšre honnĂȘte et informĂ©e.

Vient ensuite l’annonce elle-mĂȘme. Charles Thomas retient trois Ă©lĂ©ments importants pour s’y prĂ©parer :

  • garder en tĂȘte que tout le monde n’a pas le mĂȘme contexte. Ces dĂ©parts sont motivĂ©s par des soucis Ă  l’échelle de l’entreprise et si lui passe toute sa semaine Ă  prendre du recul sur l’entreprise, ça n’est Ă©videmment pas le cas de chacun. Il est donc trĂšs important de donner tous les Ă©lĂ©ments Ă  prendre en compte et les prĂ©senter de maniĂšre digeste.

  • ne pas ĂȘtre chargĂ© d’émotion au moment de l’annonce. Le rĂŽle de CEO est de reprĂ©senter l’entreprise, de se montrer dĂ©terminĂ© pour que le reste de l’équipe puisse garder confiance en lui. Pour quelqu’un d’émotionnel comme Charles Thomas, il a fallu prendre quelques jours pour se prĂ©parer et ne pas ĂȘtre submergĂ© le moment venu.

  • choisir le bon contexte pour en parler aux intĂ©ressĂ©s. Il va de soi qu’ils sont les premiers au courant. Dans le cas de Charles Thomas, en parler avec eux en-dehors de l’entreprise apparaissait comme une Ă©vidence, puisque certains Ă©taient lĂ  depuis les dĂ©buts de Comet et qu’ils avaient tissĂ© des liens forts. Mais mĂȘme avec le recul, c’est un choix qui a permis de mieux gĂ©rer la transition et d’aider les personnes Ă  retrouver un poste ou Ă  se lancer Ă  leur compte. Ainsi, jusque dans leur dĂ©part, ces personnes ont compris et soutenu la culture de l’entreprise.

Une fois l’annonce faite, en fin de journĂ©e, l’équipe a posĂ© quelques questions, puis a Ă©tĂ© invitĂ©e Ă  rentrer chez elle plutĂŽt que de se remettre au travail, pour que les nouvelles aient le temps de dĂ©canter.

Avec du recul

Ces dĂ©cisions difficiles passĂ©es, l’entreprise est repartie sur les rails de sa croissance et a quasiment quadruplĂ© ses revenus depuis janvier 2019. Pour Charles Thomas, il n’y a pas de doute : Comet sera le numĂ©ro 1 de son marchĂ© en France dans les trois annĂ©es Ă  venir, et en Europe dans cinq. Et c’est sans doute le meilleur cadeau qu’il puisse faire Ă  son Ă©quipe : d’aprĂšs leur outil de feedback interne (15Five), le moral n’a jamais Ă©tĂ© aussi haut qu’en 2019. Aujourd’hui, il estime que l’entreprise a un bon Ă©quilibre entre bienveillance et performance.

En revenant sur ce qu’il est tentĂ© de voir comme la « meilleure crise » qu’ils aient vĂ©cu, Charles Thomas garde trois leçons principales.

  • Comme dit plus haut, l’excĂšs de bienveillance est un travers tout aussi pernicieux que son absence totale. C’est un Ă©quilibre assez fin Ă  trouver et le livre Radical Candor de Kim Scott, est un bon outil de rĂ©flexion pour ne pas tomber dans une forme d’empathie qui serait malsaine.

  • C’est liĂ© Ă  la leçon prĂ©cĂ©dente, mais il est important de se souvenir qu’une entreprise n’est pas une famille, contrairement Ă  ce que veulent certaines images de start-ups. La proximitĂ© et la confiance sont importantes mais il ne faut pas tomber dans la complaisance : aujourd’hui, Charles Thomas s’attache Ă  l’image de copains qui ont des ambitions un peu folles et peuvent se tirer vers le haut ensemble, un peu comme des athlĂštes de haut niveau.

  • Le babyfoot et les biscuits sont des bonus, mais ça n’est pas avec ça qu’on rend des Ă©quipes heureuses. Les rĂ©sultats et le sentiment d’apporter sa pierre Ă  un Ă©difice fort restent de bien meilleurs cadeaux Ă  faire Ă  ses Ă©quipes.

Si le sujet vous intĂ©resse, la conversation entiĂšre vous plaira forcĂ©ment. Écoutez-la sur vos plateformes de podcast habituelles, ou directement dans le player en haut de l'article. :)

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Mis Ă  jour le 05/05/2023

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