« Donner du sens, ça n’est pas juste avoir les bons messages, c’est surtout avoir des rôles modèles »

Quid de l'importance des "rôles modèles" dans une entreprise ? Comment incarner les valeurs que l'entreprise promeut avec la "quête de sens" ? Et quel mécanisme actionner pour renforcer l'influence de ce sens dans l'entreprise ? Interview de Caroline Guillaumin, Directrice des Ressources Humaines du Groupe et Directrice de la Communication de la Société Générale.

Alan : Est-ce que la question de la quête de sens au travail s’est posée dans vos services de ressources humaines ?

Caroline Guillaumin, Directrice des Ressources Humaines du Groupe et Directrice de la Communication de la Société Générale : Dans mes équipes, pas nécessairement. Parce que ce qu’on appelle “le sens” est intrinsèque à nos métiers ; il s’agit de répondre aux besoins de nos collègues, de nos clients et plus largement, aux attentes de la société. Je commence très souvent mes interventions internes en donnant des éléments de contexte sur notre environnement, en insistant toujours sur le rôle de l'entreprise et comment nous allons contribuer à ce rôle. Si vous ne donnez pas la vision de l'objectif final, comme réaliser les projets de nos clients, veiller au bien-être des collaborateurs ou rendre notre société plus inclusive, il n'y a pas de sens. Mais lorsque l'on place les collaborateurs dans un “collectif”, le sens devient quasi-automatique. 

J’ai la chance d’avoir deux casquettes au sein de la Société Générale : je suis directrice des ressources humaines et également directrice de la communication. J’ai donc peut-être un regard différent sur le sujet que d’autres de mes collègues. C’est effectivement un thème qui a une grande influence sur les ressources humaines, mais sur lequel les équipes de communication sont souvent amenées à travailler en priorité. 

Si vous ne donnez pas la vision de l'objectif final, comme réaliser les projets de nos clients, veiller au bien être des collaborateurs ou rendre notre société plus inclusive, il n'y a pas de sens.

A. : Comment les équipes de communication travaillent-elles sur le sujet ? 

C.G. : De façon très diverse. Par exemple, nous avons en cours un grand projet de refonte de notre marque employeur. Dans un monde d’incertitude et de changement drastique de comportement des plus jeunes générations, comment attirer nos futurs talents et fidéliser nos collaborateurs ? Ici, le sens entre en ligne de compte, mais pas que. Nous avons mis en place des panels de jeunes étudiants mais aussi de collaborateurs de pays, âges, profils différents, et avons essayé de comprendre ce qui fait la différence pour eux.

On découvre une multitude de sujets : ils ont besoin de cette vision globale, du rôle de leur entreprise dans la société (le sens !) et d’un équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Mais aussi, et c’est une de nos forces, de programmes d’engagement forts : par exemple, nous organisons un challenge solidaire pour des associations au niveau mondial ou nos programmes d’engagement autour de la musique, qui sont une grande fierté pour nos collaborateurs. Globalement, lorsque vous faites du collectif, vous créez une dynamique de sens.

A. : Comment concrétisez- vous cette stratégie ? 

C.G. : Donner du sens au travail, ça n’est pas juste avoir les bons messages ; c’est surtout avoir les bons porte-parole dans l'entreprise, des rôles modèles. C’est démontrer que ce que nous faisons au quotidien fait avancer les grands sujets de société. Au sein de la Société Générale, nous utilisons beaucoup les conférences pour faire intervenir des collaborateurs ou des dirigeants sur des sujets qui impactent notre entreprise et la société au sens large — par exemple, à propos du cancer : comment aborder le sujet, quoi dire, ne pas dire...

Je suis moi-même intervenue sur le harcèlement moral, parce que je l’ai subi dans ma carrière. L’objectif de ces interventions, c’est de raconter un problème et d’exposer ce que nous mettons en place pour éviter les erreurs, ou pour traiter une difficulté de la meilleure manière possible. 

Les rôles de modèles sont indispensables, d’un côté pour sensibiliser les équipes managériales sur le sujet, de l’autre pour donner une opportunité de parole aux collaborateurs qui voudraient parler de leur propre cas.

A. : Les managers ont donc un rôle pilier dans ces stratégies ? 

C.G. : Effectivement : si vous ne travaillez pas avec vos équipes managériales, c’est difficile de donner du sens à une entreprise. Qu’il s’agisse de mille, deux mille ou dix mille personnes, il faut sensibiliser ses équipes de management. Ils sont plus qu’un relais : ils doivent eux aussi avoir un rôle de modèle.

Si l’on prend l’exemple de l’inclusion LGBTQ, vous pouvez sensibiliser les collaborateurs par tous les canaux de communication possibles. Mais si un dirigeant de l’organisation raconte son histoire son expérience, en tant qu’homosexuel dans l’entreprise par exemple, l’impact est décuplé. Les rôles de modèles sont indispensables, d’un côté pour sensibiliser les équipes managériales sur le sujet, de l’autre pour donner une opportunité de parole aux collaborateurs qui voudraient parler de leur propre cas.

A. : Dans la pratique, comment arrivez-vous à multiplier ces rôles modèles ? 

C.G. : Il faut libérer la parole, mais pas uniquement dans les directions ou les équipes managériales. Chez nous par exemple, des groupes se sont constitués, de la même manière que le concept anglo-saxon “d’Employee Resource Groups”. Nous essayons de les faire vivre, par exemple avec un budget de communication. Il faut créer ces dynamiques d’expression au sein des équipes. 

Mais je pense aussi que la seule stratégie possible, c’est que nous jouions ce rôle nous-mêmes. Si les services de ressources humaines ou les équipes dirigeantes parlent de tous les sujets, et librement, les collaborateurs se sentiront à l'aise pour parler à leur tour. Et ils deviennent, finalement, des rôles modèles pour leurs collègues.