Quête de sens au travail : comment voit-on ce besoin chez Leroy Merlin ?

L’histoire de l’emploi en France est liée à celle des réformes sociales : nombre d’heures travaillées, salaires, congés, ouvertures du dimanche, bien-être au travail… Chaque époque a porté ses combats et ses évolutions. Aujourd'hui, la quête de sens au travail représente un nouveau défi sociétal. Pour l’aborder, nous avons poussé la porte d’une enseigne particulièrement connue et appréciée en France : bienvenue chez Leroy Merlin !

Muriel Bertin, Directrice Rémunération et Partage chez Leroy Merlin : Il est important de partager ce qui est au cœur de notre modèle. La co-construction et le partage de notre vision d’entreprise, la culture et les valeurs qui nous animent, notre philosophie du partage (du vouloir, du savoir, du pouvoir et au final de l’avoir), notre contribution aux sujets environnementaux, sont autant de sujets éminemment porteurs de sens, et au cœur des discussions lorsqu’il s’agit d’attirer la nouvelle génération, qui n’a pas forcément les mêmes attentes que les précédentes. C'est essentiel de partager avec elle ce qui fait notre raison d’être et notre ambition, à savoir : “Construisons avec tous les nouvelles façons d’habiter pour mieux vivre demain.”

M.B. : Les nouvelles générations recherchent de plus en plus de sens et de l’utilité dans leur travail. Autrement dit, ne pas travailler pour rien ! Nous constatons qu'elles veulent comprendre les raisons de leurs missions : ce à quoi je contribue, en quoi je suis utile pour moi, pour les autres, pour le monde. Les nouvelles générations cherchent également un meilleur équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle avec une organisation du temps de travail qui le permet. Dans une entreprise dont les magasins sont ouverts toute la semaine et concurrencée par des pure players ouverts 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, c’est un défi à relever et nous devons travailler ce sujet de manière innovante.

M.B. : Dès le recrutement et l’arrivée des futurs collaborateurs, nous partageons avec eux notre vision d’entreprise, notre philosophie du partage et nos ambitions. Ensuite, pendant leur période d’intégration, ils suivent tout un parcours de formation/information sur ces sujets. Enfin, le management de proximité leur permet de les vivre, de les mettre en œuvre, et de les décliner localement.

Apporter du sens n’est pas une fin en soi. L’intérêt, c’est “comment je peux agir”. Pour cela, nous avons développé notre modèle de leadership “Tous leaders”, tant pour les collaborateurs que les managers.

Au travers de ce modèle, nous visons à faire grandir nos collaborateurs et à favoriser le “faire confiance” et l’autonomie de faire, de tester, de se tromper. Nous reconnaissons le droit à l’erreur.

M.B. : Au-delà des leviers évoqués ci-dessus, notre politique de rétribution intègre une dimension collective importante, via un intéressement calculé au plus proche du local. Il est distribué trimestriellement et, à cette occasion, un rendez-vous du Partage est organisé. Celui-ci vise à partager les avancées au local, ce qu’il s’est passé au sein de l’établissement, au national, et pose les événements du trimestre à venir pour permettre d’en être pleinement acteurs.

M.B. : Nous avons initié ce processus Vision en 1995. L’idée est de projeter ce que sera notre entreprise dans 10 ans. Tous nos collaborateurs sont invités à y participer et à la construire. En 2016, nous avons rassemblé, outre les plus de 20000 collaborateurs, 3000 partenaires fournisseurs, prestataires et clients pour écrire notre futur. Nous préparons actuellement notre prochaine session. Concrètement, chaque participant est amené à s’ouvrir, à rencontrer son écosystème, à réfléchir et à se projeter. Il en ressort beaucoup de matière et d’actions concrètes à mettre en oeuvre sur le long terme, mais aussi au quotidien, à très court terme.

M.B. : Il existe des cycles spécifiques d’accueil et d’intégration pour nos managers, pour qu’ils puissent comprendre notre culture et nos valeurs, notre modèle de leadership, et l’incarner au quotidien, avec leurs équipes. Ils sont eux-mêmes animés sur le sens par leur propre manager. Des lives sont proposés aussi régulièrement aux managers pour leur partager les actualités de l’entreprise, et qu’ils puissent les relayer à leurs collaborateurs.

M.B. : J’ignore si on observe une grande démission, mais ce qui est sûr, c'est que les indicateurs de fidélisation se dégradent, comme un peu partout dans les entreprises. Notre mission à nous, RH, c’est maintenant de comprendre pourquoi les salariés s’en vont, et de trouver des solutions pour y répondre. La philosophie de Leroy Merlin consiste depuis toujours à miser sur l’humain. Nous investissons sur les compétences de nos collaborateurs, sur leur évolution et leur employabilité, et sur leur qualité de vie. Nous souhaitons leur offrir une expérience collaborateur 5 étoiles, comme à nos clients.