Guide du coach : accompagner un coaché en sous performance

La conversation que personne ne veut avoir mais que tout le monde doit maîtriser.

Je coachais Sarah depuis un an. Nous avions construit une vraie confiance, célébré des victoires, navigué ensemble à travers des défis. Puis les signaux sont apparus. Délais manqués. Un changement d'énergie.

Mon estomac se nouait à l'idée d'aborder le sujet. Et si je brisais ce que nous avions construit ?

C'est l'une des conversations les plus importantes que j'ai eues en tant que coach. Parce que je l'ai abordée avec honnêteté et bienveillance.

Voici ce que j'ai appris après 6 ans chez Alan dans les RH : la sous-performance n'est pas une fin de carrière. Cela arrive à des personnes talentueuses. C'est réversible lorsque c'est adressé tôt et de manière réfléchie.

Que vous soyez un coach cherchant à affûter vos compétences ou un manager souhaitant intégrer ces pratiques dans votre organisation, ce guide vous donnera les outils concrets pour transformer les moments difficiles en opportunités de croissance.

Lorsque la sous-performance apparaît, les deux travaillent ensemble mais avec des rôles distincts :

Si votre organisation ne sépare pas ces rôles, vous devrez porter les deux casquettes, mais les principes restent applicables. Soyez simplement clair avec vous-même sur la "casquette" que vous portez dans chaque conversation.

🤝 Chez Alan, c'est principalement la responsabilité du coach (bien que les managers doivent aussi construire la confiance via des attentes claires)

La plus grande erreur des coachs ? Attendre la crise pour donner un feedback critique. Commencez à construire la confiance dès le premier jour en créant un rituel :

Quand vous avez prouvé que vous savez reconnaître les défis ET aider à les surmonter, vous gagnez la crédibilité nécessaire pour avoir des conversations plus difficiles par la suite.

👥 Chez Alan, coach ET manager surveillent ces signaux

La sous-performance apparaît rarement du jour au lendemain. Surveillez les schémas :

Le cercle vicieux ressemble à ceci : 

Le rôle du coach est de briser ce cycle par un focus radical. Demandez régulièrement : "Quelle est LA chose qui compte le plus dans ce cycle ? Progressez-vous dessus ?"

🎯 Chez Alan, le lead délivre l'avertissement formel. Le coach accompagne le traitement.

Lorsque vous avez identifié un véritable problème de performance, la clarté devient une forme de bienveillance. Les mots exacts comptent.

Ne dites pas : "Tu pourrais t'améliorer là-dessus."

Dites plutôt : "La situation que nous rencontrons sur [domaine spécifique] n'est pas durable pour [qui] et [expliquer pourquoi]. C'est pourquoi je te donne un avertissement de performance aujourd'hui : pour qu'on puisse redresser la barre ensemble avant que les choses ne se dégradent davantage. Ça arrive à tout le monde dans une carrière, et on croit en toi."

Ensuite le manager et le coach :

Conversation de suivi entre le coaché et coach (dans les 24-48 heures) : Votre rôle est de :

💭 Ce que j'ai appris à mes dépens

Certains managers adoucissent un avertissement de performance parce qu'ils ne veulent pas blesser quelqu'un. Ils disent par exemple : "il y a de la marge de progression" au lieu de "c'est un avertissement de performance." Trois mois plus tard, quand nous devons nous séparer, la personne est dévastée : "J'aurais aimé que tu sois plus clair plus tôt. Je pensais que ça allait." La clarté est une forme de bienveillance, même quand c'est inconfortable. L'ambiguïté ne protège pas les gens ; elle les paralyse.

🤝 Rôle du coach chez Alan (bien que les leads doivent aussi vérifier la compréhension)

L'un des points les plus critiques et souvent négligés est de s'assurer que votre feedback atterrit avec clarté dans l'esprit de la personne : ce qui est partagé n'est pas nécessairement ce qui est entendu ni compris.

Confirmez leur compréhension en demandant : "Peux-tu me dire avec tes propres mots ce que nous venons de discuter et quelles sont les prochaines étapes ?" Si leur résumé ne correspond pas à votre message, clarifiez immédiatement. Ne quittez pas la conversation tant que vous n'êtes pas tous les deux alignés.

Utilisez le code couleur pour créer une compréhension partagée. 

👥 Le coach et le lead sont tous deux concernés

Par expérience, nous avons deux fois plus de conversations "d'aide" que de conversations de "séparation". Mais tous les coachs ne savent pas que ce soutien existe, ce qui peut conduire à des situations qui s'aggravent inutilement. Comment obtenir du soutien :

Exemples de déclencheurs pour demander de l’aide :

🤝 Piloté par le coach, avec le lead fournissant des critères de succès clairs

Voici le paradoxe : vous devez être clair et direct sur le problème de performance, tout en prenant du recul pour laisser votre coaché s'approprier son redressement.

Le piège classique ? Devenir la personne qui micro-manage chaque étape. Ce faisant, vous créez de la dépendance et pire encore vous retirez le sentiment d'autonomie indispensable pour retrouver confiance et élan.

Posez des questions :

Laissez-les construire le plan d'action. Votre rôle est de :

Votre coaché passe de récepteur passif à résolveur actif et c'est là que le vrai changement opère.

🎯 Le lead coordonne, avec le coach en soutien

Voici une erreur que je vois régulièrement : garder les défis de performance totalement confidentiels entre manager, coach et coaché, sans impliquer les collègues pertinents. Certes, la discrétion est importante. Mais cacher complètement la situation aux proches collaborateurs crée deux problèmes majeurs : La personne reçoit des signaux contradictoires. Vous perdez des indicateurs précieux sur l'amélioration réelle

Rôle du manager : Décider qui doit être informé (typiquement : collègues directs sur le même objectif). Cadrer de façon constructive : "Pour les 8 prochaines semaines, [Prénom] travaille à améliorer [X]. Merci de donner du feedback spécifique et du soutien." S'assurer que les collègues comprennent comment aider.

Rôle du coach : Aider votre coaché à comprendre pourquoi cette transparence est utile, pas honteuse. L'encourager à solliciter proactivement du feedback auprès de ses pairs. Débriefer le feedback reçu : "Qu'entends-tu ? Qu'est-ce qui te surprend ?"

👥 Le coach et le lead sont tous deux impliqués

Lorsque nous recevons un feedback difficile, nous pouvons nous enfoncer davantage sans soutien adapté. Voici comment l'éviter :

👥 Le coach et le lead évaluent ensemble

Bien que chaque situation soit unique, 8 semaines est généralement une étape clé pour évaluer les progrès. Dans ce délai, vous devriez observer :

Si quelqu'un est vraiment engagé, vous le verrez tôt. Si la motivation n'est pas là, cela devient clair aussi—et c'est à ce moment que d'autres conversations sont nécessaires.

Voici la vérité toute simple : chaque semaine où vous repoussez cette conversation, c'est une semaine de plus où quelqu'un reste coincé. Adoucir le message par bienveillance ? Ça ne protège personne. Ça prive la personne de la clarté dont elle a besoin pour agir. Mais l'équation inverse fonctionne à merveille : Feedback clair + soutien authentique + responsabilité collective = transformation. Les grands coachs créent le bon moment au lieu de l'attendre. On apprend encore chez Alan. On rate des conversations. On agit parfois trop tard. Mais on s'améliore, on documente, on construit une culture où personne n'est lâché quand ça devient difficile.

Alors, qui dans votre entourage a besoin d'entendre cette vérité aujourd'hui ? Ne laissez pas passer une semaine de plus.