Coaching et leadership: un duo unique pour accompagner la croissance professionnelle - Coaching Academy | Episode 2

Entrez dans les coulisses de notre Coaching Academy ! À travers notre expérience, nous vous dévoilons les pratiques de coaching qui font leurs preuves au quotidien en remettant l'épanouissement des collaborateurs au coeur du réacteur.

Cette approche n'est pas un simple choix organisationnel, mais l'expression concrète de notre culture chez Alan. Nous sommes convaincus que la séparation des rôles de coach et de lead permet d'offrir un accompagnement plus complet et plus efficace à chacun de nos collaborateurs.

Le coach est un autre collaborateur d'Alan, présent pour accompagner l'évolution professionnelle de son coachee. Derrière ce terme technique, des réalités bien concrètes.

Sa mission est que le coachee atteigne ses objectifs professionnels, tant en matière de posture que d'expertise, de manière consciente. Il s'agit de l'accompagner dans un cheminement de prise de conscience de ses forces et de ses axes d'amélioration, dans lequel le feedback transparent, candide, et délivré à 360° chez Alan soit bien accueilli et intégré.

Le coach oriente au travers de questions ouvertes, consacre l'essentiel de son temps à écouter de manière active, et n'impose jamais, ni objectifs, ni solutions. Les enregistrements analysés par l'IA sont d'une aide précieuse pour vérifier que nous respectons bien ces fondamentaux. Et croyez-en mon expérience chez Alan, c'est une discipline quotidienne de résister à l'envie d'être prescriptif lorsqu'on souhaite faciliter la progression de son coachee.

Ci-dessous un extrait de notre documentation qui résume les attendus envers nos coachs. 

Le lead supervise quant à lui la performance, l'engagement et le bien-être au travail d'une équipe de plusieurs collaborateurs. Il définit des objectifs mesurables, établit une feuille de route précise à l’équipe, observe et formule des retours spécifiques sur la qualité du travail.

Sa posture diffère de celle du coach dans la mesure où il est l'ultime décisionnaire de sujets clés - non pas qu'il ne consulte pas les principaux intéressés - mais lorsque des choix essentiels concernant la vie de l'équipe doivent être faits, c'est à lui que revient cette responsabilité.

Ci-après un extrait de notre documentation qui résume les attentes envers les leads d’équipe

En résumé : le coaching, c'est un accompagnement personnalisé au quotidien d'un autre collaborateur. Le leadership, c'est piloter la performance et l'engagement d'une équipe.

Dans la pratique, leur travail s'articule et nécessite une délimitation claire des responsabilités de chacun. Il est recommandé au lead de rencontrer trimestriellement le coach de chaque membre de son équipe. Ces rendez-vous permettent de croiser les regards sur la progression de la personne, d'identifier d'éventuels besoins d'ajustement du contexte de travail, et d'assurer que les messages délivrés par les deux parties sont cohérents.

Prenons l'exemple de l'engagement et du bien-être au travail. Le coach accompagne la réflexion de son coachee sur l'équilibre souhaité entre vie professionnelle et personnelle. Il peut partager des conseils concrets, évoquer sa propre expérience, sans imposer de méthode standardisée. Sa responsabilité est d'animer ces discussions et de signaler les difficultés lorsque nécessaire, auprès des relais appropriés : lead ou équipe People.

Le lead joue également un rôle fondamental car il est responsable de l'engagement collectif. Cet engagement recouvre plusieurs mesures, comme la confiance dans le top management chez Alan, l'autonomie dans le travail au quotidien, mais aussi bien sûr la charge de travail, sa bonne répartition - en somme, un contexte propice à ce que l'Alaner puisse maintenir une bonne harmonie personnelle et professionnelle.

Comme on peut le constater, les contributions du coach et du lead sont complémentaires.

Mes collègues RH s'interrogent souvent sur cette répartition des responsabilités : qu'en est-il de la gestion de la performance ? Comment fonctionne concrètement un coach sans "pouvoirs" directs face à une situation de sous-performance ?

Cette question est légitime. Mais le coach ne se désengage pas des situations difficiles de son coachee. Tout d'abord, car cela n'est jamais soudain, le coach s'appuie sur le feedback et les évaluations de performance du coachee pour identifier ce qui fonctionne bien, et ce qui doit être fait différemment ou amélioré. Il s'assure que ces éléments sont bien pris en compte et suivis d'actions. Il peut donner des conseils et s'appuyer sur d'autres collaborateurs d'Alan.

Et, quand la situation demeure problématique, un tandem s'organise avec le lead pour s'assurer que le contexte de travail de la personne est adéquat (objectifs, équipe au sein de laquelle la personne travaille, sujet sur lequel elle travaille...), que ses objectifs sont clairs, motivants et atteignables, que la personne a reçu le feedback nécessaire, etc. Chacun, depuis sa perspective et avec sa casquette, apporte son éclairage, enrichit le tableau. Je trouve personnellement que cette approche témoigne de l'investissement que nous déployons chez Alan pour permettre à chacun de donner le meilleur de lui-même, et que pour les profils avides d'apprentissage et désireux de s'enrichir de la perspective des autres, c'est extrêmement fécond.

Pour revenir à la situation de sous-performance, si malgré les efforts fournis par toutes les parties - la personne concernée, le coach et le lead - le problème persiste, alors il incombe au lead de trancher quant à la poursuite ou non de la relation de travail. En effet, le lead d'équipe est le gardien de sa densité de talents (“talent density”). 

Récemment, nous avons réexaminé notre modèle de management chez Alan. Cette distinction entre coach et lead nous incite constamment à nous interroger sur les responsabilités de chacun, et comment clarifier chaque rôle pour que coach et lead évoluent dans un cadre aussi limpide que possible afin d'accomplir leur mission de manière optimale.

Nous avons par exemple constaté que nos attentes envers les coachs dans le contexte des revues de performance présentaient une certaine ambivalence. En effet, lorsqu'une personne était candidate à une promotion, nous sollicitions l'avis du coach. Or, si l'on se réfère à la distinction établie précédemment, le coach n'est pas responsable de la performance du coachee. Nous avons donc retiré cette exigence du périmètre des missions du coach pour la réattribuer au lead.

J'endosse personnellement les deux casquettes : lead et coach. Il m'arrive même parfois d'exercer ce double rôle pour un membre de mon équipe. Je m'efforce alors d'adopter des postures radicalement différentes, et je n'hésite pas à expliciter si je m'exprime en tant que lead ou en tant que coach. D'ailleurs, je suis particulièrement favorable à ce que les membres de l'équipe People puissent bénéficier du coaching d'un autre Alaner, car, comme je l'exprime souvent, je ne souhaite pas être leur unique horizon.

Également, je ne prétends pas être une coach pertinente pour chaque profil. Mes traits de caractère et forces sont détaillés dans mon manuel d’utilisation ("user manual"), accessible à l'ensemble des collaborateurs d'Alan. Cette lucidité est au cœur de notre approche : j'ai mes propres qualités et axes d'amélioration, sur lesquels je travaille activement avec mon propre coach. 

Chez Alan, nous accordons une attention particulière à l'association des coachs et des coachees en fonction des objectifs d'apprentissage spécifiques de ces derniers. Nous adhérons profondément au principe selon lequel "Ne vous occupez de vos faiblesses que jusqu'à ce qu'elles cessent de vous freiner. Concentrez ensuite vos efforts sur vos points forts" (Richer than yesterday, Brain food). C'est pourquoi chaque duo est soigneusement constitué pour que les coachees puissent bénéficier pleinement des points forts de leur coach, créant ainsi les conditions optimales pour un développement mutuel enrichissant.

***

J’espère vous avoir apporté une vision claire de notre tandem coach et lead.

Dans un prochain article, je passerai le relai à Alice Boud’hors qui détaillera comment on devient coach. Loin d’être un pré-requis pour être promu.e ou une attente pour chacun.e, les positions de coach et de lead ont le point commun d’être une voie de développement possible, à côté de celle de contributeur individuel, tout autant valorisée chez Alan.