Organisation du travail: la révolution à venir

Depuis le début de la pandémie, les entreprises et leur manière de travailler ont été bouleversées. De nouvelles normes se mettent progressivement en place.

L'avenir et le présent du travail sont en train de fusionner, et de nombreuses questions restent sans réponse : quelle est la nouvelle normalité ? Comment les entreprises peuvent-elles l'adopter ?

Pour ouvrir la discussion avec tous ceux qui nous liront, j'ai voulu partager ici mon point de vue sur le sujet, expliquer comment nous l’abordons chez Alan et quel modèle nous avons construit !

Peter Drucker définit l'entreprise comme ''une communauté fondée sur la confiance et le respect des travailleurs - pas seulement une machine à générer du profit".

C'est pourquoi, lorsque j’échange sur ces sujets, j'aime toujours repartir de l’essentiel : les individus qui composent une entreprise. Chez Alan, nous sommes une structure assez jeune ; nous fêtons notre sixième anniversaire cette semaine, et nous sommes déjà plus de 460+ Alaners répartis dans 76 villes et 9 pays !

Nous vivons dans un monde ultra-compétitif où rester statique signifie devenir obsolète, c’est l'hypothèse de la "Reine Rouge". Cette théorie est tirée de la suite d’Alice au Pays des Merveilles, intitulée De l’Autre Côté du Miroir. Dans le livre, Alice se lance dans une course effrénée avec la Reine Rouge mais se rend rapidement compte qu’elle n’avance pas. La Reine lui explique donc que le monde n’est pas immobile, qu’il avance, et que si elle veut se déplacer, il faut courir au moins deux fois plus vite.

A fortiori, le monde contemporain a fait du mouvement une constante. Il n’y a pas d’autre choix : il faut courir pour rester dans la course.

Par conséquent, l'un des principaux enjeux pour une entreprise de la tech en santé comme Alan, réside autour de l’attraction des meilleurs talents au niveau mondial. Comment faire ? Chez Alan, nous pensons qu’il faut leur donner :

Comment définissons-nous la flexibilité ? Il s'agit d'un environnement qui vous permet d'organiser votre temps (au travail comme votre temps libre) comme vous le souhaitez, en fonction de ce qui vous réussit, de vous concentrer sur l'impact, de travailler de n'importe où, d'apprendre et de vous développer en permanence.

Cependant, il est important de noter qu'un environnement flexible n'empêche pas les interactions humaines, bien au contraire. Seule la méthode de travail est différente.

En quoi cela est-il important ?

Et bien, tout d'abord, être flexible permet de recruter les meilleurs missionnaires en s'affranchissant des frontières géographiques. Ensuite, la flexibilité attire des personnes à qui nous faisons confiance, qui ont donc plus d'assurance et d'autonomie, créant ainsi un cercle vertueux.

Enfin, ce système permet de passer d'un modèle "fordiste" où les mêmes contraintes s'imposent à tous à un modèle où la différence de chacun devient la clé de l'efficacité et du travail en équipe.

Bien sûr, il existe certains risques liés à un environnement de travail plus flexible, dans la mesure où un tel système peut encourager des comportements de “passagers clandestins” ou une volonté de profiter du système.

Cependant, nous pensons avoir identifié quelques points-clés pour avoir un environnement de travail flexible ET performant. Évidemment, ce n’est que notre point de vue ; il existe de nombreuses façons différentes de traiter la question, et cela peut dépendre d'un secteur à l'autre, mais voici la manière dont nous l'abordons.

Nous avons un mode de fonctionnement radicalement transparent qui promeut l'honnêteté et une forte éthique de travail au sein de tous les membres de l'équipe. Nous pensons que c'est la clé pour avoir un environnement flexible et performant.

Ce système responsabilise les individus et évite que les gens profitent du système.

Le principe de transparence radicale se retrouve sous différentes formes chez Alan: nous rendons toutes les informations accessibles, toutes les décisions sont écrites, les réunions sont le dernier recours, nous partageons publiquement les problèmes que nous rencontrons, etc. comme détaillé ci-dessous.

En mêlant asynchronisme et confiance, nous avons cessé depuis longtemps de surveiller les horaires de travail de nos équipes et mis fin au mythe du présentéisme. Chez Alan, chacun est libre d'adapter son emploi du temps à ses propres contraintes de vie et nous nous concentrons sur l'impact et la valeur nette créée.

Chez Alan, nous nous efforçons de développer de bons muscles décisionnels partout dans l'entreprise en donnant du contexte : nous voulons devenir une entreprise à fort contexte.

Pourquoi? En rendant les informations publiques, nous pouvons faciliter la collaboration et permettre aux Alaners de prendre les bonnes décisions. Nous pensons que donner à tous les Alaners le bon niveau d’information (le contexte) est un bon moyen de replacer leurs tâches du quotidien dans un objectif large et donc de donner du sens à leur travail. Nous veillons donc à détruire tous les silos qui cantonnent chacun dans en ensemble de tâches vision d’ensemble.

Comment cela fonctionne-t-il concrètement ? Nous partageons les documents en interne, de manière large et systématique ;

Par exemple, dans nos “Weekly Update”, nous partageons tous les nouveaux développements de la semaine précédente (points forts, points faibles, succès, échecs) et nous encourageons les Alaners à remettre en question les décisions qui ont été prises.

Au-delà de ce contenu, chaque Alaner a accès à une formation sur la prise de décision. Nous sommes très fiers du peu, et non du nombre, de décisions que prennent les Alaners seniors.

Lorsqu'on vous donne beaucoup d'autonomie, vous devez apprendre à gérer vos objectifs et la progression vers ces objectifs, c’est le cœur de la responsabilité.

Chez Alan, chaque Alaner (moi y compris !) publie ses objectifs chaque semaine, qu'il les ait atteints ou non, et tout le monde y a accès.

Un exemple de “HPFO” (Highlights Progress Fires Objectives):

En plus de ces objectifs hebdomadaires, chaque Alaner sur-communique régulièrement sur les progrès qu'il fait afin d’atteindre ces objectifs pour être sûr de donner le bon niveau de visibilité sur sa progression au reste de l’équipe et ceux avec qui il collabore.

Nous avons mis en place un processus d'évaluation qui nous permet de mesurer les performances. L'objectif est d'aider chaque Alaner à grandir et à se développer, et d'évaluer son impact de manière équitable par le biais de ses pairs, de lui-même et de son coach. Nous nous concentrons sur les comportements personnels, les compétences techniques et l'expertise démontrées, ainsi que sur l'étendue des responsabilités.

Nous le faisons deux fois par an ; au cours du dernier cycle d'évaluation, 1 290 évaluations ont été réalisées par les Alaners, qui y ont consacré 2 600 heures, représentant près de 100.000 euros d'heures de travail. Cela peut sembler coûteux, mais c’est un processus indispensable, dès lors qu’il est conduit selon nos principes car nous pensons qu'il est indispensable au bon développement de nos Alaners : transparence radicale, honnêteté et bienveillance des retours, mêmes “constructifs”.

Liste des questions posées aux Alaners pendant le processus d'évaluation

Nous avons également des critères de recrutement très clairs qui renforcent la culture de l'entreprise, afin de n'attirer que des personnes qui ont envie de jouer ce jeu de la confiance. Nous pensons qu’un recrutement réussi est la rencontre honnête entre nous et les candidats : tout notre process est fait pour qu’à l’issue de ce dernier, nous soyons très à l’aise avec le fait de faire une offre, mais aussi pour que le candidat puisse prendre sereinement une décision aussi importante !

Pour ce faire, nous incluons dans tous nos process de recrutement un entretien centré sur la manière avec laquelle le candidat réagit dans certaines circonstances ou situations professionnelles : c’est ce qui nous offre une certitude raisonnable que le candidat sera à l’aise avec nos méthodes et notre culture. Cela nous aide à évaluer les performances futures du candidat et sa capacité à s'adapter à notre culture (responsabilité, esprit de croissance, communication efficace, etc.).

Lors de ces entretiens, nous recherchons des schémas dans le comportement du candidat qui nous donneraient des indices sur sa capacité à les reproduire avec succès dans notre environnement. Ils garantissent que nos normes d'embauche restent solides et ne se détériorent pas avec le temps.

Il est essentiel de maintenir un degré d'engagement élevé au sein de l'équipe, de créer des moments réguliers où les gens se connectent, en particulier dans un environnement où les gens travaillent à distance, et où beaucoup de nouveaux arrivants ont été intégrés à distance.

C'est pourquoi chaque nouvel Alaner suit un processus d'intégration très personnalisé qui le guide quotidiennement dans notre culture et l'aide à s’intégrer à l’entreprise. Ils bénéficient également dès le premier jour:

Chez Alan, les équipes et les sous-équipes organisent des dîners, des offsites, des visites et des événements informels pour contribuer à créer un environnement dynamique dans lequel le travail a du sens et n’est pas qu’une histoire de transaction.

Nous donnons les outils et la formation nécessaires à nos Alaners pour qu'ils apprennent à gérer les notifications et à se déconnecter au bon moment, lorsque cela est nécessaire.

Je pense que l'entreprise du futur pourrait être très différente de ce que nous avons connu jusqu'à présent.

En effet, les questions que je me pose souvent sont les suivantes : et si nous pouvions collectivement prendre des décisions afin de gouverner de manière différente ? Et si nous pouvions résoudre des problèmes et accroître notre productivité à des niveaux jamais envisagés jusque-là grâce à l’utilisation de softwares pour appliquer des règles ?

C'est la promesse des DAO (Organisations Autonomes Décentralisées).

Je ne dis pas que les DAO vont résoudre tous les problèmes ou que c’est une solution fiable pour l’instant, mais elles représentent une étude de cas très intéressante.

Les DAO sont une nouvelle façon d'organiser les gens en ligne ; elles ont pour principe de base la collaboration et la prise de décision collective.

Elles peuvent être définies comme un réseau de parties prenantes coopérant autour d'aspirations communes, sans avoir à demander la permission à quiconque.

Elles sont transparentes et décentralisées, leur gouvernance est basée sur la communauté, et tous les membres sont en quelque sorte propriétaires de l'organisation.

Ils se mettent d'accord sur un ensemble de principes fondamentaux, notamment la définition d'un objectif commun et la manière de coopérer pour l'atteindre, plutôt que de le faire à travers une structure hiérarchique verticale.

La liste de cas d'application est infinie, mais certaines DAO agissent comme des trusts et gèrent des biens appartenant à la collectivité et d'autres comme des sociétés d'investissement en mettant en commun des ressources pour investir.

Les DAO sont-elles l'avenir du travail ? Nous ne le savons pas encore et je me dois d’être nuancé dans mon propos. Ce qui est intéressant, c'est ce que nous pouvons apprendre de la popularité accrue des DAO en tant que structures organisationnelles.

Je trouve ces modèles fascinants et je serais heureux d'en discuter davantage sur Twitter. Vous trouverez également quelques liens à la fin de cet article si vous souhaitez approfondir votre lecture sur le sujet.

Nous avons besoin d'un nouveau modèle éducatif pour préparer la main-d'œuvre à cette nouvelle ère de coopération, de décentralisation et de partage des connaissances qui s'annonce au XXIe siècle.

Nous devons passer d'une éducation verticale à un système éducatif qui favorise les compétences cognitives avancées en plus des “hard skills” : estime de soi, confiance, esprit critique, créativité, motivation et capacité à résoudre des problèmes collectivement.

Dans nos entreprises, nous recherchons tous ces compétences. C'est à nous d'aider notre système éducatif à promouvoir cette combinaison de compétences cognitives et de “hard skills”. Le chemin qui nous attend est très excitant.

Nous avons la chance de vivre une période passionnante : nous avons une occasion incroyable de changer le statu quo et de transformer la façon dont nous travaillons ensemble pour donner plus de pouvoir à l'équipe.

L’entreprise de demain ? C’est une entreprise qui parvient à mélanger innovation, excellence et rapidité de décision, qui (se) donne une mission et du sens, qui fait preuve de bienveillance et d’empathie envers ses salariés et qui se soucie de leur bien-être. Et, surtout, il ne faut pas que cela se limite à des mots, mais bien que cela se voit et se vive au quotidien. Il s’agit d’une dynamique.

Jean-Charles

La transparence radicale n'est-elle pas un piège, et au contraire un moyen de contrôler les employés ?

La question du risque d'être contrôlant pourrait se poser s’il n’y avait pas de symétrie dans l'organisation; par exemple si certains leaders s’affranchissaient de rendre des comptes sur leur travail. Bien au contraire, nous sommes attachés à ce que l’exemple viennent des personnes ayant les plus grandes responsabilités; et chacun peut me challenger ou interpeller notre directeur des ventes sur son travail chaque semaine, publiquement. Nous sommes conscients que ce mode de travail est exigeant, et notre conviction est qu’il est vertueux collectivement.

Quelle est la distinction entre vie publique et vie privée?

Ce qui est public au sein de l’entreprise concerne exclusivement les décisions opérationnelles. La limite du public est clairement posée: les données personnelles sont protégées et les décisions qui concernent en premier lieu une personne dans sa relation à l'entreprise, évolution de carrière, mobilité professionnelle etc. sont des sujets traités en privé, puis rendu public selon l'utilité à le faire.

Si vous avez apprécié cet article, vous trouverez ci-dessous quelques liens pour approfondir les sujets mentionnés :

Sur la flexibilité dans le monde du travail

Sur les DAO

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