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🎧 Good People #2 - Comment aborder les conversations sensibles au bureau ?

Bienvenue sur le podcast de celles et ceux pour qui les ressources sont avant tout humaines.

Il y a deux semaines, vous avez Ă©tĂ© plus de 500 Ă  donner sa chance au premier Ă©pisode de Good People, et ça nous fait trĂšs plaisir. Merci infiniment ! đŸ€—

Cette semaine, on recommence mais on ne prend pas du tout les mĂȘmes : Kevin me laisse sa place pour mener les entretiens, et j'ai pu discuter avec Charles Gorintin d'une part et Sophie Berlioz d'autre part. Nous avons parlĂ© de comment aborder des conversations difficiles en entreprise.

Bonjour et bienvenue chez Good People, le podcast d’Alan et surtout de celles et ceux pour qui les ressources sont avant tout humaines. Dans un monde oĂč on vit plus vite, plus longtemps, plus fort et oĂč on attend toujours le meilleur, Alan rĂ©imagine le systĂšme de santĂ© pour le rendre extraordinairement fluide pour l’utilisateur, c’est-Ă -dire pour nous.

Une semaine sur deux, on vous ouvre nos portes : on vous partage nos succĂšs, nos Ă©checs, nos rĂ©flexions et nos idĂ©es pour le futur du travail - et surtout pour son bien-ĂȘtre.

🗞 Au programme de ce deuxiĂšme Ă©pisode

Deux fois plus d'invités pour ce deuxiÚme épisode : on a discuté avec Charles Gorintin, le co-fondateur et CTO d'Alan, puis avec Sophie Berlioz, docteure en philosophie et manager chez AlterNego.

L'un puis l'autre nous Ă©clairent sur comment aborder des conversations difficiles au travail.

  • Charles nous parle du livre "Crucial Conversations" et de la façon dont il a transformĂ© sa façon d'envisager le dialogue.

  • Sophie nous parle ensuite des grands principes derriĂšre et de la façon dont elle peut les appliquer dans son quotidien, lors d'interventions qu'elle peut mener en entreprises.

Bonne Ă©coute. 🎧

Vous pouvez retrouver Good People sur Apple Podcasts, Anchor, SoundCloud ou sur la plateforme que vous avez l'habitude d'utiliser. Vous pouvez aussi tout simplement cliquer ci-dessous pour Ă©couter la version intĂ©grale. 👇

Ce qu’il faut en retenir

Le sujet étant massif, on a décidé de l'étendre dans son propre article. On y retrouvera notamment les définitions de ce qu'est une conversations sensible, ainsi que des principes pour les aborder, développés de maniÚre détaillée.

Pour ceux qui prĂ©fĂšrent lire plutĂŽt qu’écouter : le transcript ✍

Bonjour et bienvenue chez Good People, le podcast d’Alan et surtout de celles et ceux pour qui les ressources sont avant tout humaines. Dans un monde oĂč on vit plus vite, plus longtemps, plus fort et oĂč on attend toujours le meilleur, Alan rĂ©imagine le systĂšme de santĂ© pour le rendre extraordinairement fluide pour l’utilisateur, c’est-Ă -dire pour nous.

Une semaine sur deux, on vous ouvre nos portes : on vous partage nos succĂšs, nos Ă©checs, nos rĂ©flexions et nos idĂ©es pour le futur du travail - et surtout pour son bien-ĂȘtre.

Je vais commencer par me prĂ©senter : je m’appelle Charlotte et je m’occupe du contenu chez Alan. Juste avant d’entrer dans le vif du sujet, j’aimerais vous remercier. Vous remercier parce que vous avez Ă©tĂ© plus de 500 Ă  Ă©couter le premier Ă©pisode de Good People et ça, ça nous rend particuliĂšrement fiers.

Alors maintenant, venons-en au fait : aujourd’hui, on va parler des conversations sensibles. Demander une augmentation, annoncer son dĂ©part, son arrivĂ©e, un gel des salaires, partager une revue annuelle pas fameuse ou encore l’arrĂȘt d’un projet en cours - voilĂ  les conversations dont on va parler aujourd’hui. Parce qu’une conversation sensible, c’est avant tout une conversation dont les enjeux sont forts, au cours de laquelle les opinions diffĂšrent et au cours de laquelle les Ă©motions sont intenses. Le constat, c’est qu’on est souvent trĂšs dĂ©sarmĂ©s face Ă  ces conversations : personne ne nous a appris Ă  les aborder sereinement et la plupart d’entre nous agit de maniĂšre trĂšs paradoxale. On est souvent dĂ©passĂ©s par nos Ă©motions, et ça affecte toutes nos capacitĂ©s. Car en fait, on a assez peu de modĂšles de communication auxquels se rĂ©fĂ©rer : on ne sait ni comment, ni par quoi commencer. RĂ©sultat, on les Ă©vite, ces fameuses conversations. Pourtant, leur Ă©vitement a un coĂ»t. D’abord pour vous, mais aussi pour votre organisation. Pour parler de ce sujet qui nous touche tous, le premier invitĂ© du second Ă©pisode de Good People est Charles Gorintin.

Charlotte : Salut Charles, tu es le co-fondateur et le CTO d’Alan, est-ce que tu peux commencer par te prĂ©senter, nous raconter ton parcours et ce que tu as fait avant de monter Alan ?

Charles : Alors moi j’ai toujours Ă©tĂ© passionnĂ© par l’utilisation des maths et des donnĂ©es pour rĂ©soudre des problĂšmes complexes. Donc aprĂšs avoir Ă©tudiĂ© le machine learning Ă  Paris, je suis parti Ă  San Francisco, Ă  Berkeley plus prĂ©cisĂ©ment, pour aller Ă  la Business School. Alors que tous mes camarades partaient dans des banques ou des hedge funds, moi j’ai dĂ©cidĂ© (et j’étais un peu le seul) d’aller travailler chez Facebook en tant que Data Scientist. C’était un peu une Ă©vidence pour moi parce qu’ils avaient des peta-octets de donnĂ©es, des outils pour pouvoir les analyser, mais surtout un milliard de personnes sur qui on pouvait avoir de l’impact. J’ai travaillĂ© d’abord Ă  lutter contre les faux comptes avant que ce soit Ă  la mode et puis j’ai travaillĂ© un petit peu sur la premiĂšre plateforme de pub d’Instagram. Puis j’ai passĂ© deux ans chez Twitter pour gĂ©rer leur Ă©quipe de data scientists en croissance. Et puis je suis rentrĂ© en France pour crĂ©er Alan.

Charlotte : Charles, c’est toi qui a inspirĂ© cet Ă©pisode. J’étais tout juste arrivĂ©e chez Alan et tu m’as parlĂ© de ce livre qui s’appelle « Crucial Conversations » et qui a complĂštement bouleversĂ© ton approche des conversations difficiles, des conversations sensibles. Est-ce que tu peux m’en dire un peu plus sur ce livre et me raconter comment et dans quelles circonstances tu l’as lu ?

Charles : J’ai fait la rencontre de ce livre trĂšs tĂŽt dans ma carriĂšre professionnelle. C’était en 2012, je venais d’arriver chez Facebook, et la personne qui s’occupe de l’apprentissage et de la diversitĂ© chez eux, Mike Rognlien, a recommandĂ© de livre comme Ă©tant indispensable pour pouvoir grandir aussi vite que Facebook tout en rĂ©glant ce problĂšme. L’annĂ©e derniĂšre, Mike a publiĂ© un livre qui s’appelle « This is now your company » (c’est maintenant ton entreprise) oĂč il a mentionnĂ© « Crucial Conversations » et je l’ai relu pour me rafraĂźchir un peu les idĂ©es.

Charlotte : Est-ce que tu as un exemple ou une histoire Ă  nous partager d’un moment oĂč ce livre t’a Ă©normĂ©ment aidĂ© et notamment Ă  mener une conversation difficile avec bienveillance et Ă  trouver une issue qui soit favorable Ă  tout le monde ?

Charles : Assez rĂ©cemment, Alan a du se sĂ©parer d’un salariĂ© et c’était la premiĂšre fois que je faisais cette dĂ©marche moi-mĂȘme. Typiquement, se sĂ©parer d’une personne, c’est une conversation cruciale, parce que les enjeux sont forts (c’est la carriĂšre professionnelle d’une personne qui est en jeu et en mĂȘme temps la trajectoire d’une entreprise), les opinions en prĂ©sence diffĂšrent (forcĂ©ment : une personne qui veut rester dans l’entreprise et une entreprise qui veut se sĂ©parer d’une personne) et enfin les Ă©motions sont intenses (forcĂ©ment, quand ça touche Ă  la carriĂšre professionnelle et Ă  la valeur de l’individu, ça crĂ©e beaucoup d’émotions). J’ai rĂ©ussi Ă  appliquer, pour me prĂ©parer, les techniques du livre « Crucial Conversations », pour pouvoir trouver un objectif commun, ĂȘtre capable de faire que la personne sorte de l’entreprise mais puisse avoir suffisamment d’argent et de temps pour pouvoir se retourner, qu’elle puisse ĂȘtre recommandĂ©e vers d’autres entreprises, et donc Ă  la fin (et c’était l’intĂ©rĂȘt de l’entreprise) que cette personne soit promotrice d’Alan, alors mĂȘme qu’on s’était sĂ©parĂ©s d’elle.

Charlotte : Et si tu dois partager une ou deux leçons qui te restent en mémoire - à la fois du livre et de cette expérience - comment tu les résumerais pour les gens qui nous écoutent ?

Charles : Je citerais deux leçons. La premiĂšre, qui Ă  mon avis est indispensable, c’est « start with heart » (commencer par soi-mĂȘme). En gros, si on n’aborde pas cette conversation avec bienveillance et sincĂ©ritĂ©, c’est mĂȘme pas la peine d’essayer. Parce qu’on va tout de suite se braquer, on ne va pas ĂȘtre capables d’avancer avec l’autre personne pour trouver cet objectif commun, ou trouver cette solution commune. Donc c’est absolument nĂ©cessaire. La deuxiĂšme technique que j’adore, c’est la technique du contraste, pour crĂ©er de la sĂ©curitĂ© dans la conversation. Typiquement, c’est utiliser des phrases comme « si j’ai dit ce que j’ai dit, ce n’était pas pour t’offenser, c’était pour exprimer mon malaise. » C’est crĂ©er ces phrases en deux temps : une partie qui nie un but pour pouvoir montrer qu’on n'essaye pas de blesser l’autre et l’autre partie qui rĂ©affirme ce qui nous a poussĂ© Ă  faire ce qu’on a fait.

Charlotte : C’est un grand moyen pour supprimer tout malentendu dans une conversation.

Charles : En utilisant ces mots, on montre patte blanche Ă  nos interlocuteurs et ça ouvre la porte au dialogue. Le livre est rempli de ces conseils pratiques, qui permettent d’aborder ces conversations en toute sĂ©rĂ©nitĂ©.

Charlotte : Merci !

Merci infiniment Ă  Charles, qui nous a partagĂ© une expĂ©rience personnelle et nous a racontĂ© comment ce livre l’a aidĂ© Ă  aborder plus sereinement des conversations Ă  fort enjeu. Maintenant, pour nous aider Ă  comprendre pourquoi on n’est pas formĂ©s Ă  gĂ©rer et Ă  aborder ces conversations difficiles, on va interroger une philosophe, dont les recherches portent prĂ©cisĂ©ment sur ce sujet.

Charlotte : Salut Sophie ! Tu es Docteur en philosophie, tu es chercheuse en sciences sociales ici, au sein du cabinet AlterNego. Tes travaux portent notamment sur les dilemmes dĂ©cisionnels. Ma premiĂšre question, quand j’ai dĂ©couvert ce sujet, c’est pourquoi ? Pourquoi l’art de la conversation difficile n’est pas enseignĂ©, ni Ă  l’école ni au travail ? Sans rentrer dans le clichĂ© du sujet tabou, est-ce qu’on peut avancer une explication ?

Sophie : Pour Ă©viter d’entrer dans trop de gĂ©nĂ©ralitĂ©s, je crois qu’il resituer rapidement ce qu’on entend par « conversations difficiles », parce que les conversations difficiles c’est d’abord des conversations qui nous gĂȘnent. Elles nous gĂȘnent, je pense, pour au moins deux raisons.

La premiĂšre, c’est qu’il s’agit de conversations sensibles, qui nous exposent Ă  nos propres intĂ©rĂȘts, Ă  nos propres systĂšmes de valeurs et Ă©galement Ă  ceux de l’autre - et oĂč il peut y avoir de la contradiction. Ce risque de contradiction, qui recouvre la dimension Ă©motionnelle ou axiologique de ces conversations, c’est-Ă -dire que les Ă©motions et les valeurs dans ce type de conversations sont trĂšs liĂ©es.

La deuxiĂšme raison pour laquelle ces conversations sont sensibles, c’est qu’elles peuvent dĂ©gager un dĂ©saccord. L’issue de cette conversation peut se jouer au dĂ©triment de mes propres intĂ©rĂȘts ou faire l’objet d’un conflit. Elles sont donc par essence conflictuelles et font que leur issue est incertaine et peut se jouer au dĂ©triment de mon intĂ©rĂȘt.

Par exemple, les consĂ©quences d’une nĂ©gociation salariale ratĂ©e ou mal menĂ©e peuvent se jouer au dĂ©triment des deux protagonistes : il peut y avoir une personne qui n’aura pas le salaire qu’il attendait, quitter l’entreprise ou mĂȘme ĂȘtre mal perçue aprĂšs par sa hiĂ©rarchie. C’est cette sensibilitĂ© lĂ  qui fait qu’elles peuvent nous exposer Ă  un ordre Ă©motionnel avec lequel on n’est pas forcĂ©ment Ă  l’aise. Le conflit, la culture de la conflictualitĂ© en France est assez compliquĂ©e. Je pense (c’est simplifier, hein) qu’il s’agit d’une culture assez binaire puisque les conflits, on les aborde soit par la fuite, en les Ă©vitant, soit par la confrontation, en ripostant ou en Ă©tant dans une logique de rapports de force.

Donc c’est culturel parce que c’est liĂ© Ă  notre rapport Ă  l’autoritĂ© et c’est culturel aussi parce que c’est vraiment trĂšs ancrĂ© dans notre Ă©ducation. A l’école, par exemple, en France on est surtout formĂ©s Ă  raisonner, Ă  analyser et Ă  construire une pensĂ©e et un discours argumentĂ© et structurĂ©. On n’est pas vraiment formĂ© au dĂ©bat contradictoire ou Ă  l’art de la controverse, au dĂ©bat qui nous fait prendre au sĂ©rieux l’avis de l’autre et qui nous forme Ă  penser que l’avis de l’autre est au moins aussi important que le nĂŽtre.

En orientant l’éducation davantage sur de la structure et du raisonnement, finalement on nous apprend que ce qui fait le plus autoritĂ©, c’est le discours qui sera le mieux argumentĂ© ou le mieux structurĂ© et que, dĂšs lors, on devra s’y conformer. Je pense qu’il y a quelque chose de l’ordre de l’éducation qui ne dĂ©veloppe pas nos appĂ©tences Ă  la conflictualitĂ© alors mĂȘme que c’est ce qui peut nous faire progresser dans les organisations.

Charlotte : C’est passionnant parce qu’on a tous l’intuition de ce que tu nous expliques, mais on peine souvent Ă  mettre des mots dessus. Pour entrer un peu plus dans le concret, toi tu mĂšnes rĂ©guliĂšrement des ateliers pour des entreprises, des associations, pour les accompagner dans des situations complexes : est-ce qu’on arrive Ă  identifier des schĂ©mas rĂ©currents auxquels nos auditeurs pourraient se rĂ©fĂ©rer et quelques solutions pour les aider Ă  aborder ces conversations complexes ?

Sophie : C’est vrai que comme tu le disais, on constate dans nos activitĂ©s de conseil que les conflits latents, les conflits froids, ceux qui engendrent de la frustration parce que les choses ne sont pas dites - ils sont vraiment trĂšs prĂ©sents dans les organisations et ils impactent vraiment les modes d’organisation du collectif, et impactent aussi la charge mentale et Ă©motionnelle des salariĂ©s.

Nous, ce qu’on utilise dans nos interventions, et ce qu’on constate, c’est que le principe de la mĂ©diation est trĂšs efficace pour prĂ©venir et rendre le conflit productif. Un des points sur lesquels on insiste chez AlterNego, c’est qu’il ne faut pas supprimer le conflit ou la conflictualitĂ© des organisations, puisqu’un conflit peut vraiment ĂȘtre sain et productif. C’est d’ailleurs aussi le ciment de nos fonctionnements collectifs. Mais ce qui est important, c’est la maniĂšre dont on va gĂ©rer le conflit, la maniĂšre dont on va le cadrer. On propose une mĂ©thode de rĂ©gulation des conflits pour nos clients, mais aussi pour nous-mĂȘmes, parce qu’on se l’applique Ă©galement dans nos fonctionnements internes.

La finalitĂ© de cette mĂ©thode, c’est de construire un troisiĂšme rĂ©cit Ă  partir des systĂšmes en contradiction au sein d’un conflit, et de dĂ©gager des zones d’accord possible. TrĂšs schĂ©matiquement, cette mĂ©thode, on la pose en quatre Ă©tapes. Une premiĂšre Ă©tape oĂč, dans une organisation, Ă  la moindre tension, Ă  la moindre incomprĂ©hension, on va privilĂ©gier un tĂȘte Ă  tĂȘte dans les 24 heures et 48 heures. Ce tĂȘte Ă  tĂȘte, c’est la rencontre des deux personnes qui vont ĂȘtre aux prises Ă  une incomprĂ©hension et qui vont exposer leur propre point de vue sur ce qui a mal Ă©tĂ© perçu ou ce qui n’a pas Ă©tĂ© dit. C’est une occasion de dĂ©miner en amont des situations qui peuvent s’envenimer et avoir des consĂ©quences considĂ©rables alors mĂȘme qu’on partait d’un point de dĂ©tail ou d’une simple incomprĂ©hension.

Quand le tĂȘte Ă  tĂȘte ne fonctionne pas, ce qu’on prĂ©conise, c’est une mĂ©diation en interne. S’il y a un conflit entre deux salariĂ©s, qu’il y a ait soit un troisiĂšme membre de l’équipe qui vient essayer de rĂ©guler le conflit, soit que ce soit un manager, soit que ce soit un manager, soit une autre personne qui puisse apporter un regard neuf et ĂȘtre le plus en neutralitĂ© possible par rapport aux deux personnes. Ce qu’on prĂ©conise, c’est d’essayer de dĂ©gager le troisiĂšme rĂ©cit, c’est-Ă -dire d’essayer de comprendre les intĂ©rĂȘts des deux personnes et de trouver une solution qui satisfasse l’ensemble des personnes par de la mĂ©diation.

Ce qu’on voit aussi trĂšs souvent en nĂ©gociation, c’est que lorsqu’on s’interroge et qu’on se pose la question du pourquoi est-ce qu’on rĂ©agit comme ça, pourquoi est-ce qu’on adopte tel comportement ou pourquoi est-ce qu’on semble fĂąchĂ© par une dĂ©cision, d’essayer d’aller comprendre la valeur qui est altĂ©rĂ©e chez l’autre, pour essayer de rĂ©pondre ensuite Ă  son besoin. DerriĂšre chaque Ă©motion ou derriĂšre chaque valeur altĂ©rĂ©e ou suscitĂ©e, il y a l’expression d’un besoin et dĂšs lors qu’on arrive Ă  cette expression, on a des possibilitĂ©s de solutions qui s’ouvrent. Ce qui veut dire que lorsqu’on est dans une posture d’ouverture par rapport au conflit, par rapport Ă  l’autre et Ă  son systĂšme de croyances, il s’agit d’ĂȘtre convaincu que lorsqu’on aborde des conversations, il ne s’agit pas de convaincre que son propre systĂšme est le bon, mais de comprendre le systĂšme de la personne qu’on a en face de nous.

Cette comprĂ©hension passe par quelque chose de trĂšs simple, qui est la curiositĂ© et le questionnement d’aller chercher pourquoi est-ce qu’on adopte tel type de comportement plutĂŽt qu’un autre. Ce que ça requiert en termes de principes comportementaux, c’est d’ĂȘtre curieux, de toujours poser la question du pourquoi (ce qu’on nous apprend Ă  perdre Ă©galement Ă  l’école) et de toujours accorder le bĂ©nĂ©fice du doute.

Merci Sophie ! Pour résumer et pour vous aider à mener ces conversations sensibles, on retient trois points :

  • commencer par vous, si on n’arrive pas avec un point de vue bienveillant, on ne pourra jamais rĂ©ussir Ă  coopĂ©rer, ni Ă  s’en sortir par le haut ;

  • privilĂ©gier le dialogue et la curiositĂ© ;

  • et surtout dĂ©samorcer les malentendus en explicitant votre point de vue et en Ă©coutant celui de votre interlocuteur.

C’est fini pour cet Ă©pisode, merci Ă  tous pour votre Ă©coute et Ă  nos deux invitĂ©s d’avoir pris le temps nous rĂ©pondre. Rendez-vous sur Apple Podcasts, sur Soundcloud et sur alan.com - on partage Ă©galement les bonnes feuilles et les leçons de « Crucial Conversations » sur notre blog.

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Mis Ă  jour le 10/05/2023

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