🎧 Good People #2 - Comment aborder les conversations sensibles au bureau ?

Bienvenue sur le podcast de celles et ceux pour qui les ressources sont avant tout humaines.

Il y a deux semaines, vous avez été plus de 500 à donner sa chance au premier épisode de Good People, et ça nous fait très plaisir. Merci infiniment ! 🤗

Cette semaine, on recommence mais on ne prend pas du tout les mêmes : Kevin me laisse sa place pour mener les entretiens, et j'ai pu discuter avec Charles Gorintin d'une part et Sophie Berlioz d'autre part. Nous avons parlé de comment aborder des conversations difficiles en entreprise.

Bonjour et bienvenue chez Good People, le podcast d’Alan et surtout de celles et ceux pour qui les ressources sont avant tout humaines. Dans un monde où on vit plus vite, plus longtemps, plus fort et où on attend toujours le meilleur, Alan réimagine le système de santé pour le rendre extraordinairement fluide pour l’utilisateur, c’est-à-dire pour nous.

Une semaine sur deux, on vous ouvre nos portes : on vous partage nos succès, nos échecs, nos réflexions et nos idées pour le futur du travail - et surtout pour son bien-être.

Deux fois plus d'invités pour ce deuxième épisode : on a discuté avec Charles Gorintin, le co-fondateur et CTO d'Alan, puis avec Sophie Berlioz, docteure en philosophie et manager chez AlterNego.

L'un puis l'autre nous éclairent sur comment aborder des conversations difficiles au travail.

Bonne écoute. 🎧

Vous pouvez retrouver Good People sur Apple Podcasts, Anchor, SoundCloud ou sur la plateforme que vous avez l'habitude d'utiliser. Vous pouvez aussi tout simplement cliquer ci-dessous pour écouter la version intégrale. 👇

Le sujet étant massif, on a décidé de l'étendre dans son propre article. On y retrouvera notamment les définitions de ce qu'est une conversations sensible, ainsi que des principes pour les aborder, développés de manière détaillée.

Bonjour et bienvenue chez Good People, le podcast d’Alan et surtout de celles et ceux pour qui les ressources sont avant tout humaines. Dans un monde où on vit plus vite, plus longtemps, plus fort et où on attend toujours le meilleur, Alan réimagine le système de santé pour le rendre extraordinairement fluide pour l’utilisateur, c’est-à-dire pour nous.

Une semaine sur deux, on vous ouvre nos portes : on vous partage nos succès, nos échecs, nos réflexions et nos idées pour le futur du travail - et surtout pour son bien-être.

Je vais commencer par me présenter : je m’appelle Charlotte et je m’occupe du contenu chez Alan. Juste avant d’entrer dans le vif du sujet, j’aimerais vous remercier. Vous remercier parce que vous avez été plus de 500 à écouter le premier épisode de Good People et ça, ça nous rend particulièrement fiers.

Alors maintenant, venons-en au fait : aujourd’hui, on va parler des conversations sensibles. Demander une augmentation, annoncer son départ, son arrivée, un gel des salaires, partager une revue annuelle pas fameuse ou encore l’arrêt d’un projet en cours - voilà les conversations dont on va parler aujourd’hui. Parce qu’une conversation sensible, c’est avant tout une conversation dont les enjeux sont forts, au cours de laquelle les opinions diffèrent et au cours de laquelle les émotions sont intenses. Le constat, c’est qu’on est souvent très désarmés face à ces conversations : personne ne nous a appris à les aborder sereinement et la plupart d’entre nous agit de manière très paradoxale. On est souvent dépassés par nos émotions, et ça affecte toutes nos capacités. Car en fait, on a assez peu de modèles de communication auxquels se référer : on ne sait ni comment, ni par quoi commencer. Résultat, on les évite, ces fameuses conversations. Pourtant, leur évitement a un coût. D’abord pour vous, mais aussi pour votre organisation. Pour parler de ce sujet qui nous touche tous, le premier invité du second épisode de Good People est Charles Gorintin.

Charlotte : Salut Charles, tu es le co-fondateur et le CTO d’Alan, est-ce que tu peux commencer par te présenter, nous raconter ton parcours et ce que tu as fait avant de monter Alan ?

Charles : Alors moi j’ai toujours été passionné par l’utilisation des maths et des données pour résoudre des problèmes complexes. Donc après avoir étudié le machine learning à Paris, je suis parti à San Francisco, à Berkeley plus précisément, pour aller à la Business School. Alors que tous mes camarades partaient dans des banques ou des hedge funds, moi j’ai décidé (et j’étais un peu le seul) d’aller travailler chez Facebook en tant que Data Scientist. C’était un peu une évidence pour moi parce qu’ils avaient des peta-octets de données, des outils pour pouvoir les analyser, mais surtout un milliard de personnes sur qui on pouvait avoir de l’impact. J’ai travaillé d’abord à lutter contre les faux comptes avant que ce soit à la mode et puis j’ai travaillé un petit peu sur la première plateforme de pub d’Instagram. Puis j’ai passé deux ans chez Twitter pour gérer leur équipe de data scientists en croissance. Et puis je suis rentré en France pour créer Alan.

Charlotte : Charles, c’est toi qui a inspiré cet épisode. J’étais tout juste arrivée chez Alan et tu m’as parlé de ce livre qui s’appelle « Crucial Conversations » et qui a complètement bouleversé ton approche des conversations difficiles, des conversations sensibles. Est-ce que tu peux m’en dire un peu plus sur ce livre et me raconter comment et dans quelles circonstances tu l’as lu ?

Charles : J’ai fait la rencontre de ce livre très tôt dans ma carrière professionnelle. C’était en 2012, je venais d’arriver chez Facebook, et la personne qui s’occupe de l’apprentissage et de la diversité chez eux, Mike Rognlien, a recommandé de livre comme étant indispensable pour pouvoir grandir aussi vite que Facebook tout en réglant ce problème. L’année dernière, Mike a publié un livre qui s’appelle « This is now your company » (c’est maintenant ton entreprise) où il a mentionné « Crucial Conversations » et je l’ai relu pour me rafraîchir un peu les idées.

Charlotte : Est-ce que tu as un exemple ou une histoire à nous partager d’un moment où ce livre t’a énormément aidé et notamment à mener une conversation difficile avec bienveillance et à trouver une issue qui soit favorable à tout le monde ?

Charles : Assez récemment, Alan a du se séparer d’un salarié et c’était la première fois que je faisais cette démarche moi-même. Typiquement, se séparer d’une personne, c’est une conversation cruciale, parce que les enjeux sont forts (c’est la carrière professionnelle d’une personne qui est en jeu et en même temps la trajectoire d’une entreprise), les opinions en présence diffèrent (forcément : une personne qui veut rester dans l’entreprise et une entreprise qui veut se séparer d’une personne) et enfin les émotions sont intenses (forcément, quand ça touche à la carrière professionnelle et à la valeur de l’individu, ça crée beaucoup d’émotions). J’ai réussi à appliquer, pour me préparer, les techniques du livre « Crucial Conversations », pour pouvoir trouver un objectif commun, être capable de faire que la personne sorte de l’entreprise mais puisse avoir suffisamment d’argent et de temps pour pouvoir se retourner, qu’elle puisse être recommandée vers d’autres entreprises, et donc à la fin (et c’était l’intérêt de l’entreprise) que cette personne soit promotrice d’Alan, alors même qu’on s’était séparés d’elle.

Charlotte : Et si tu dois partager une ou deux leçons qui te restent en mémoire - à la fois du livre et de cette expérience - comment tu les résumerais pour les gens qui nous écoutent ?

Charles : Je citerais deux leçons. La première, qui à mon avis est indispensable, c’est « start with heart » (commencer par soi-même). En gros, si on n’aborde pas cette conversation avec bienveillance et sincérité, c’est même pas la peine d’essayer. Parce qu’on va tout de suite se braquer, on ne va pas être capables d’avancer avec l’autre personne pour trouver cet objectif commun, ou trouver cette solution commune. Donc c’est absolument nécessaire. La deuxième technique que j’adore, c’est la technique du contraste, pour créer de la sécurité dans la conversation. Typiquement, c’est utiliser des phrases comme « si j’ai dit ce que j’ai dit, ce n’était pas pour t’offenser, c’était pour exprimer mon malaise. » C’est créer ces phrases en deux temps : une partie qui nie un but pour pouvoir montrer qu’on n'essaye pas de blesser l’autre et l’autre partie qui réaffirme ce qui nous a poussé à faire ce qu’on a fait.

Charlotte : C’est un grand moyen pour supprimer tout malentendu dans une conversation.

Charles : En utilisant ces mots, on montre patte blanche à nos interlocuteurs et ça ouvre la porte au dialogue. Le livre est rempli de ces conseils pratiques, qui permettent d’aborder ces conversations en toute sérénité.

Charlotte : Merci !

Merci infiniment à Charles, qui nous a partagé une expérience personnelle et nous a raconté comment ce livre l’a aidé à aborder plus sereinement des conversations à fort enjeu. Maintenant, pour nous aider à comprendre pourquoi on n’est pas formés à gérer et à aborder ces conversations difficiles, on va interroger une philosophe, dont les recherches portent précisément sur ce sujet.

Charlotte : Salut Sophie ! Tu es Docteur en philosophie, tu es chercheuse en sciences sociales ici, au sein du cabinet AlterNego. Tes travaux portent notamment sur les dilemmes décisionnels. Ma première question, quand j’ai découvert ce sujet, c’est pourquoi ? Pourquoi l’art de la conversation difficile n’est pas enseigné, ni à l’école ni au travail ? Sans rentrer dans le cliché du sujet tabou, est-ce qu’on peut avancer une explication ?

Sophie : Pour éviter d’entrer dans trop de généralités, je crois qu’il resituer rapidement ce qu’on entend par « conversations difficiles », parce que les conversations difficiles c’est d’abord des conversations qui nous gênent. Elles nous gênent, je pense, pour au moins deux raisons.

La première, c’est qu’il s’agit de conversations sensibles, qui nous exposent à nos propres intérêts, à nos propres systèmes de valeurs et également à ceux de l’autre - et où il peut y avoir de la contradiction. Ce risque de contradiction, qui recouvre la dimension émotionnelle ou axiologique de ces conversations, c’est-à-dire que les émotions et les valeurs dans ce type de conversations sont très liées.

La deuxième raison pour laquelle ces conversations sont sensibles, c’est qu’elles peuvent dégager un désaccord. L’issue de cette conversation peut se jouer au détriment de mes propres intérêts ou faire l’objet d’un conflit. Elles sont donc par essence conflictuelles et font que leur issue est incertaine et peut se jouer au détriment de mon intérêt.

Par exemple, les conséquences d’une négociation salariale ratée ou mal menée peuvent se jouer au détriment des deux protagonistes : il peut y avoir une personne qui n’aura pas le salaire qu’il attendait, quitter l’entreprise ou même être mal perçue après par sa hiérarchie. C’est cette sensibilité là qui fait qu’elles peuvent nous exposer à un ordre émotionnel avec lequel on n’est pas forcément à l’aise. Le conflit, la culture de la conflictualité en France est assez compliquée. Je pense (c’est simplifier, hein) qu’il s’agit d’une culture assez binaire puisque les conflits, on les aborde soit par la fuite, en les évitant, soit par la confrontation, en ripostant ou en étant dans une logique de rapports de force.

Donc c’est culturel parce que c’est lié à notre rapport à l’autorité et c’est culturel aussi parce que c’est vraiment très ancré dans notre éducation. A l’école, par exemple, en France on est surtout formés à raisonner, à analyser et à construire une pensée et un discours argumenté et structuré. On n’est pas vraiment formé au débat contradictoire ou à l’art de la controverse, au débat qui nous fait prendre au sérieux l’avis de l’autre et qui nous forme à penser que l’avis de l’autre est au moins aussi important que le nôtre.

En orientant l’éducation davantage sur de la structure et du raisonnement, finalement on nous apprend que ce qui fait le plus autorité, c’est le discours qui sera le mieux argumenté ou le mieux structuré et que, dès lors, on devra s’y conformer. Je pense qu’il y a quelque chose de l’ordre de l’éducation qui ne développe pas nos appétences à la conflictualité alors même que c’est ce qui peut nous faire progresser dans les organisations.

Charlotte : C’est passionnant parce qu’on a tous l’intuition de ce que tu nous expliques, mais on peine souvent à mettre des mots dessus. Pour entrer un peu plus dans le concret, toi tu mènes régulièrement des ateliers pour des entreprises, des associations, pour les accompagner dans des situations complexes : est-ce qu’on arrive à identifier des schémas récurrents auxquels nos auditeurs pourraient se référer et quelques solutions pour les aider à aborder ces conversations complexes ?

Sophie : C’est vrai que comme tu le disais, on constate dans nos activités de conseil que les conflits latents, les conflits froids, ceux qui engendrent de la frustration parce que les choses ne sont pas dites - ils sont vraiment très présents dans les organisations et ils impactent vraiment les modes d’organisation du collectif, et impactent aussi la charge mentale et émotionnelle des salariés.

Nous, ce qu’on utilise dans nos interventions, et ce qu’on constate, c’est que le principe de la médiation est très efficace pour prévenir et rendre le conflit productif. Un des points sur lesquels on insiste chez AlterNego, c’est qu’il ne faut pas supprimer le conflit ou la conflictualité des organisations, puisqu’un conflit peut vraiment être sain et productif. C’est d’ailleurs aussi le ciment de nos fonctionnements collectifs. Mais ce qui est important, c’est la manière dont on va gérer le conflit, la manière dont on va le cadrer. On propose une méthode de régulation des conflits pour nos clients, mais aussi pour nous-mêmes, parce qu’on se l’applique également dans nos fonctionnements internes.

La finalité de cette méthode, c’est de construire un troisième récit à partir des systèmes en contradiction au sein d’un conflit, et de dégager des zones d’accord possible. Très schématiquement, cette méthode, on la pose en quatre étapes. Une première étape où, dans une organisation, à la moindre tension, à la moindre incompréhension, on va privilégier un tête à tête dans les 24 heures et 48 heures. Ce tête à tête, c’est la rencontre des deux personnes qui vont être aux prises à une incompréhension et qui vont exposer leur propre point de vue sur ce qui a mal été perçu ou ce qui n’a pas été dit. C’est une occasion de déminer en amont des situations qui peuvent s’envenimer et avoir des conséquences considérables alors même qu’on partait d’un point de détail ou d’une simple incompréhension.

Quand le tête à tête ne fonctionne pas, ce qu’on préconise, c’est une médiation en interne. S’il y a un conflit entre deux salariés, qu’il y a ait soit un troisième membre de l’équipe qui vient essayer de réguler le conflit, soit que ce soit un manager, soit que ce soit un manager, soit une autre personne qui puisse apporter un regard neuf et être le plus en neutralité possible par rapport aux deux personnes. Ce qu’on préconise, c’est d’essayer de dégager le troisième récit, c’est-à-dire d’essayer de comprendre les intérêts des deux personnes et de trouver une solution qui satisfasse l’ensemble des personnes par de la médiation.

Ce qu’on voit aussi très souvent en négociation, c’est que lorsqu’on s’interroge et qu’on se pose la question du pourquoi est-ce qu’on réagit comme ça, pourquoi est-ce qu’on adopte tel comportement ou pourquoi est-ce qu’on semble fâché par une décision, d’essayer d’aller comprendre la valeur qui est altérée chez l’autre, pour essayer de répondre ensuite à son besoin. Derrière chaque émotion ou derrière chaque valeur altérée ou suscitée, il y a l’expression d’un besoin et dès lors qu’on arrive à cette expression, on a des possibilités de solutions qui s’ouvrent. Ce qui veut dire que lorsqu’on est dans une posture d’ouverture par rapport au conflit, par rapport à l’autre et à son système de croyances, il s’agit d’être convaincu que lorsqu’on aborde des conversations, il ne s’agit pas de convaincre que son propre système est le bon, mais de comprendre le système de la personne qu’on a en face de nous.

Cette compréhension passe par quelque chose de très simple, qui est la curiosité et le questionnement d’aller chercher pourquoi est-ce qu’on adopte tel type de comportement plutôt qu’un autre. Ce que ça requiert en termes de principes comportementaux, c’est d’être curieux, de toujours poser la question du pourquoi (ce qu’on nous apprend à perdre également à l’école) et de toujours accorder le bénéfice du doute.

Merci Sophie ! Pour résumer et pour vous aider à mener ces conversations sensibles, on retient trois points :

C’est fini pour cet épisode, merci à tous pour votre écoute et à nos deux invités d’avoir pris le temps nous répondre. Rendez-vous sur Apple Podcasts, sur Soundcloud et sur alan.com - on partage également les bonnes feuilles et les leçons de « Crucial Conversations » sur notre blog.