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🎧 Good People #7 - Les humains, la mĂ©thode et l’écrit

Sommaire

Rencontre avec Antoine LizĂ©e, data scientist et couteau suisse chez Alan, pour parler culture d’entreprise.

Pour les Ă©pisodes 7 et 8 de Good People, on s’est intĂ©ressĂ©s Ă  la culture d’entreprise d’Alan - comment elle s’est construite, ce qui la dĂ©finit et comment elle est entretenue aujourd’hui.

On a commencĂ© avec Antoine LizĂ©e. Data scientist et employĂ© de la premiĂšre heure, il a toujours beaucoup contribuĂ© Ă  la culture et Ă  la mĂ©thode de travail d’Alan. Pour lui, elles sont les moyens d’instaurer un cercle vertueux oĂč l’on fait du bon travail en Ă©tant Ă©panoui, qui permet ensuite d’attirer davantage de profils qui se retrouveront dans cette vision.

Deux vecteurs au centre de la culture

Si ces questions se sont posĂ©es trĂšs tĂŽt dans la vie de l’entreprise, la croissance se faisait alors de façon trĂšs naturelle. Mais 2018 a Ă©tĂ© le premier crash-test de la culture, puisque c’est l’annĂ©e qui a vu passer les effectifs de 16 Ă  65 personnes, avant d’atteindre les 150 en 2019 !

Antoine distingue deux vecteurs dans cette culture : les humains et leur méthode de travail.

  • Les humains : tout passe par le recrutement. Alan cherche des gens qui vont adhĂ©rer Ă  cette culture, et qui auront donc naturellement tendance Ă  la prĂ©server et l’enrichir.

  • La mĂ©thode : il s’agit de se remettre en question en permanence. On cherche Ă  identifier les principes clĂ©s qu’on a dĂ©veloppĂ©s et raffinĂ©s depuis la crĂ©ation d’Alan, pour ensuite ĂȘtre capable de les faire Ă©voluer, dans un environnement qui n’arrĂȘte pas de changer.

Pour prendre un cas concret, chez Alan, l’écrit prime sur l’oral, alors que le rĂ©flexe naturel humain serait Ă  l’opposĂ©. Ce principe permet entre autres de diminuer le nombre de rĂ©unions que l’on fait et on voit que mĂȘme les exceptions qu’on s’autorise Ă©voluent au fil du temps. La « full team retro », un forum mensuel oĂč chacun s’exprimait Ă  l’oral sur les rĂ©ussites et les Ă©checs du mois passĂ©, est devenue intenable dĂšs qu’on a passĂ© la barre des 40 personnes. Or, l’intĂ©rĂȘt de cette rĂ©union Ă©tait que tout le monde puisse avoir accĂšs Ă  toutes les informations. On en a donc fait un tableau Trello, pour ramener de la lisibilitĂ© et de la transparence.

S’approprier ses outils

Puisqu’on parlait de se remettre en question en permanence, quand on voit Ă  travers un exemple comme celui-ci l’importance de la transparence, on se dit qu’il y a peut-ĂȘtre quelque chose derriĂšre. Et effectivement, Ă  y regarder de plus prĂšs, la transparence radicale et la responsabilitĂ© (ou ownership, en anglais dans le texte) font partie des valeurs clĂ©s d’Alan. Les challenges se succĂšdent sans forcĂ©ment se ressembler : 2020 sera l’annĂ©e oĂč nous allons proposer nos offres dans d’autres pays et cela va poser son lot de questions encore inconnues. Mais les deux principes devraient rester, alors prĂ©cisons ce qu’il y a derriĂšre...

  • ResponsabilitĂ© : en tant que personne, on s’approprie un sujet ou un problĂšme et on prend la responsabilitĂ© de le rĂ©soudre. Le reste de l’équipe nous fait confiance pour ça.

  • Transparence radicale : tout le monde sait tout, y compris les choses un peu sensibles, comme les levĂ©es de fonds ou les dĂ©parts.

Ce sont ces deux principes qui guident jusqu’aux choix de nos outils de travail. Par exemple, pour les dĂ©cisions Ă  l’écrit en asynchrone, on utilise les issues de Github. À l’origine, il s’agit d’un outil pour dĂ©crire des bugs Ă  des dĂ©veloppeurs, mais en s’inspirant d’une autre entreprise, on a choisi de tordre le cou de l’outil et s’en servir pour tout autre chose. De lĂ , on a trouvĂ© nos propres façons de rĂ©diger les issues qui correspondent Ă  nos façons de travailler : Antoine souligne Ă  juste titre qu’importer un outil sans rĂ©ellement se l’approprier ne servirait pas Ă  grand chose.

Culture et croissance

On pourrait s’attendre Ă  ce que la tentation de court-circuiter l’écrit soit plus forte Ă  10 qu’à 150. AprĂšs tout, quand tout le monde est dans la mĂȘme piĂšce, tapoter l’épaule de son voisin pour poser une question a l’air si simple. Pourtant, c’est bien Ă  ce moment lĂ  que l’équipe d’Alan s’est rendue compte de la nĂ©cessitĂ© de l’écrit : en voyant qu’on ne s’exprimait pas aussi bien Ă  l’oral qu’à l’écrit, qu’on rĂ©pondait souvent du tac au tac et que ça donnait une discussion moins rĂ©flĂ©chie, elle a pris l’habitude de demander Ă  son interlocuteur de coucher ses pensĂ©es Ă  l’écrit.

Quand on n’est qu’une dizaine, la responsabilitĂ© de la culture est partagĂ©e entre assez peu de gens : tout le monde la porte donc davantage. Tandis que lorsque l’entreprise grandit et que chacun se spĂ©cialise, la question doit ĂȘtre reposĂ©e constamment, puisqu’en Ă©tant assaillis par les questions quotidiennes, on ne peut plus y consacrer autant de temps et d’énergie. Alors, quelle est la suite ?

Encore une fois, il sera sans doute question de rĂ©inventer les mĂ©thodes, sans Ă©carter la possibilitĂ© qu’une ou plusieurs personnes soient recrutĂ©es spĂ©cifiquement pour s’en occuper. Parce qu’il y a lĂ  des vraies problĂ©matiques : comment bien travailler en Ă©tant heureux ? Comment le faire au sein d’une organisation Ă  gĂ©omĂ©trie variable ? Pour Antoine, cette fascination pour les systĂšmes qu’il avait dĂ©jĂ  enfant, en jouant aux Lego, se traduit aujourd’hui en autant de questions sur comment permettre Ă  des humains, non prĂ©dictibles, de bien travailler ensemble. LĂ  encore, il s’agira de s’auto-analyser et de comprendre ce qui fait que ça a marchĂ© jusqu’ici, pour l’adapter Ă  nouveau.

Si vous voulez écouter les épisodes 7 et 8 de Good People, vous pouvez les trouver dans ce player juste ici, ou bien les récupérer sur votre plateforme de podcasts habituelle.

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Mis Ă  jour le 10/05/2023

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