La culture d’Alan pour les Sales (2/3) : l'ambition sans peur et l'ownership distribué

Salaires publics pour tous dans l’entreprise, culture de l’écrit, BSPCE pour chaque Alaner, pas de variable… L’environnement de travail chez Alan est unique, basé sur une culture d'entreprise disruptive. Et ce depuis la création de l’entreprise.

Cela suscite évidemment de la curiosité chez les candidats, et on nous demande souvent pourquoi nous avons fait ces choix. Permettent-ils aux Sales de s'épanouir chez Alan ? C'est ce que vous allez découvrir avec notre série d'articles sur la culture d'Alan pour les Sales. Vous savez maintenant ce que l'on entend par "Priorité à nos membres" ; mais savez-vous ce qu'“Ambition sans peur” et “Ownership distribué” signifient ?

Vu de l'extérieur, il peut sembler fou que nous visions les 3 millions de membres d'ici 2025 (nous avons aujourd'hui 300 000 utilisateurs). Mais il y a 3 ans, lorsque nous comptions 25 000 membres, il semblait déjà extrêmement ambitieux d'atteindre notre taille actuelle.

Alors comment procéder ? Pour nous, il s'agit de décomposer notre marché et de l'aborder segment par segment, en menant une bataille à la fois. Ainsi, chaque année, nous définissons :

Ensuite, pour chaque segment, nous définissons un enchaînement d'événements pour créer un effet “boule de neige”. Par exemple, sur les nouveaux segments :

Si vous avez tout suivi jusqu’ici, vous avez compris que s'attaquer à de nouveaux segments signifie que la première année est exploratoire. Il faut en effet du temps pour comprendre les spécificités de l'industrie, quels sont les réseaux clés, comment construire la notoriété...

Cela peut signifier ne pas conclure de contrats pendant une longue période, ce qui peut représenter une source d’inquiétude pour les Sales. Pour renforcer la confiance des équipes, nous nous concentrons sur le chemin plutôt que sur les résultats :

L'objectif principal est de visualiser le chemin du succès de manière progressive pour chacun, même lorsque la réussite paraît encore loin.

Nos concurrents baissent souvent leurs prix de manière significative lorsqu'ils découvrent qu'ils font face à Alan chez un prospect. Dans certains cas, ils vendent même à perte. Nous n'entrons jamais dans une guerre des prix. Nous sommes compétitifs, mais nous ne prétendons pas être les moins chers, et nous ne vendons certainement pas à perte.

C'est pourquoi nous axons notre argumentaire commercial sur les besoins fondamentaux (que le client n’a pas nécessairement à l’esprit) et sur notre capacité à proposer la meilleure solution pour y répondre. Si nous avons l'impression qu'un client ne veut que le prix le plus bas, nous abandonnons le dossier pour nous concentrer sur des opportunités plus alignées avec notre mission.

Tous les Sales qui rejoignent Alan travaillent sur un segment spécifique, qui est défini par deux critères : la taille de l'entreprise et le secteur.

Chaque année, nous offrons aux Sales la possibilité de changer de segment. En moyenne, 20 à 25 % des Sales saisissent cette opportunité et changent de segment. Bien sûr, cela signifie que les Sales doivent reconstruire leur réseau et se lancer dans un nouveau secteur ou type de clients, mais c'est exactement ce qui les passionne. C'est une occasion de se développer en tant que Sales, car cela oblige à se concentrer sur les fondamentaux pour réussir.

Lorsqu'une entreprise développe rapidement une équipe commerciale, passant de 10 à 100 ou 200 personnes, les Sales risquent d'avoir l'impression de n'être qu'un “temps plein anonyme” de plus dans l'équipe.

Nous combattons ce sentiment de plusieurs manières :

La structure s’arrête ici : au-delà de cette organisation, les équipes sont totalement autonomes. Il n'y a pas de plan détaillé top-down donnant des instructions aux équipes sur la manière de fonctionner. Chaque commercial contribue à définir la meilleure approche commerciale pour son segment d'activité, en s’attaquant aux problématiques suivantes :

Suivre cette philosophie permet à tous d’avoir un impact décisif sur le projet collectif.

Nous fournissons aux Sales les meilleurs outils, pour les faire travailler en toute autonomie et réduire au strict minimum les tâches à faible valeur ajoutée. Ces outils permettent aux Sales d'être maîtres de leurs performances et les aident à identifier leurs principaux axes d'amélioration.

En voici quelques-uns :

Chaque Alaner est évalué par au moins quatre personnes tous les 6 mois : avoir plusieurs personnes évaluant la performance de chaque Alaner est le meilleur moyen d'avoir une vision globale et impartiale. Et c’est sur la base des évaluations que sont déterminées les promotions.

C'est ici !