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Coaching : 1:1s et péripatéticiens
En -350, les disciples d’Aristote sortaient se promener dans les rues pour leurs enseignements plutôt que de rester dans des classes. En 2019, les collègues d’Alan font de même, plutôt que de rester dans des salles de réunion.
Deux péripatéticiens discutant de ce qui empêche le second d'être efficace.
Chez Alan, nous avons une forte culture de l’écrit - entre autres parce qu’elle nous permet de garder une trace de ce qu’on fait. Cette transparence permet de mieux répartir les responsabilités, puisque chaque personne a accès à toutes les informations dont elle pourrait avoir besoin pour prendre des décisions et avancer. Cette culture de l’écrit nous a permis de nous débarrasser des réunions, et gagner un temps précieux. En contrepartie, ça fait que nous passons moins de temps à échanger entre personnes, oralement. Pour compléter ces écrits, nous cultivons donc des points individuels à l’oral, que nous appelons couramment des 1:1 (prononcez “one on one”).
Qu’il s’agisse d’entretenir la confiance que l’on s’accorde ou de pouvoir discuter de petits tracas pour les résoudre simplement, les 1:1 sont entrés dans la culture d’Alan parce qu’ils font écho à nos valeurs en tant qu’entreprise. Pour se faire des retours directs, honnêtes et bienveillants, comme on les recherche, ils sont un élément clé.
Des membres d’Alan font leur 1:1 quelque part sur cette image. Saurez-vous les retrouver ?Photo : Picq Cheyenne (Unsplash)
Une des valeurs cardinales d’Alan est la croissance personnelle des membres de l’équipe. Pour pouvoir grandir de manière saine dans une entreprise à forte croissance, il est primordial d’être soutenu. Nous avons donc mis en place une structure de coaching : chaque personne a un coach qui l’aide à s’épanouir et à s’accomplir dans son travail.
Les 1:1 sont un outil idéal pour s’occuper les uns des autres de manière directe : on pourra s’y faire des feedbacks directs et bienveillants sans avoir besoin de les afficher directement à l’échelle de l’entreprise. Avec cette bienveillance arrive la possibilité de parler de sujets plus variés - comment on se sent, comment on se voit au sein d’Alan, etc.
C’est donc naturellement qu’ils ont pris une place conséquente chez nous : ils permettent d’avoir un support personnel de confiance, en restant efficace en termes de temps.
Comment ça fonctionne ?
Pour faire bref, un 1:1 ça n’est ni plus ni moins qu’un dialogue entre deux personnes, pendant 45 minutes. Généralement, il s’agit d’un coach et son coaché. En ce qui nous concerne, ça se passera généralement dans les rues de Paris, avec l’adresse d’un bubble tea ou d’un bon chocolat chaud en tête. Pour aller au-delà d’une simple discussion informelle, on a instauré quelques règles qui nous aident à avancer.
D’abord, on évite de parler de problèmes opérationnels : ceux-là doivent rester transparents et se font donc à l’écrit et publiquement. Bien sûr, ils peuvent venir dans la conversation, mais les 1:1s ne doivent pas y être dédiés. Ils sont plutôt l’occasion de discuter d’idées plus générales, de frustrations, de comment nous améliorer. On y cherche la critique constructive, d’où le rôle primordial du coach.
Dans une idée de diversité des points de vue, on pourra aussi faire des 1:1 avec d’autres personnes que le coach : récolter des avis et des retours de différentes personnes aide beaucoup à grandir et se construire au sein de l’entreprise. Toutefois, ces 1:1 alternatifs auront lieu moins souvent et on s’en tiendra à 2 ou 3 personnes qui auront un avis constructif à proposer : le ou la lead d’un projet donné, une personne avec qui l’on travaille directement, etc.
Des recommandations concrètes
Commencer par prendre des nouvelles : Ça paraît basique, mais avoir cette touche personnelle, demander comment l’autre se sent, permet de pouvoir mieux se comprendre et adopter le ton adéquat.
Poser les bases : Si c’est votre premier 1:1, il est toujours intéressant d’annoncer la couleur en matière de ton, de contenu et d’enjeu. Dans cet ordre : décontracté, les sujets qui nous viennent en tête spontanément sur une période donnée et essayer d’aider à avancer sans se mettre de pression.
S’aérer : On fera le maximum pour que la discussion soit décontractée : on cherchera donc un endroit où l’on peut dialoguer à l’aise, sans se soucier des murs et de leurs oreilles. Sortir se promener peut être une très bonne façon d’éliminer le malaise d’être face à face. L’inspiration vient tout droit de séances de psychanalyse, où ne pas être assis face à face aide à s’ouvrir et aller à l’essentiel. Ceci dit, si vous avez une bonne adresse de café, c’est une alternative viable - même si ça n’est pas une obligation, sortir du bureau reste un plus.
Prendre le temps en restant focalisés : On visera un format d’une quarantaine de minutes. Ça permet de rentrer profondément dans les sujets, tout en restant concentrés. Les 1:1s plus longs ont tendance à être moins efficaces et à partir sur trop de sujets.
Garder un rythme sain : Chez Alan, on est arrivés à un rythme d’un 1:1 toutes les deux semaines pour ceux avec un coach. On peut s’en tenir à une fois par mois pour les autres. Dans les cas de crise, il peut être nécessaire d’augmenter la fréquence.
Respecter le planning : L’idée de pouvoir improviser ces 1:1 est séduisante, mais difficile à tenir. Il est donc très important de les inscrire dans nos calendriers et de s’y tenir.
Éviter de les enchaîner : Les coachs vont avoir plusieurs 1:1s par semaine. Pour gagner du temps, on peut avoir tendance à vouloir les faire les uns à la suite des autres. En pratique, on fatigue vite et on n’est plus aussi ouvert à partir du second 1:1, et ce n’est pas rendre justice au coaché. Ça nous empêche aussi de prendre un peu plus de temps lors d’éventuelles crises.
Se préparer : Idéalement, on préfèrera préparer et structurer le 1:1. En dépit de tout le travail qui peut s’accumuler par ailleurs, prendre 10 minutes pour se préparer, puis 5 à 10 minutes après la discussion pour noter les points que l’on voudra suivre lors des prochains 1:1 fait une grosse différence. Le mieux est d’envoyer des sujets à l’avance pour avoir une discussion approfondie.
Prendre des notes et faire le suivi : Pour valoriser ce qui a été dit, garder une trace écrite des points qui demandent un suivi est essentiel : il sera donc intéressant de conclure en résumant les points importants, puis de suggérer des choses à essayer d’ici le 1:1 suivant. On pourra alors revenir sur les progrès qui sont faits et leur donner une importance, ainsi qu’à la relation qui les entoure.
Être vraiment là : Dans un dialogue, personne n’est de trop. Il est donc d’autant plus important d’être complètement présent. On coupera donc les notifications et autres formes d’interruption.
"Y a-t-il des aspects de ton poste que tu voudrais changer ?"Photo : Wynand van Poortvliet (Unsplash)
De quoi parler ?
Afin de stimuler la conversation, et toucher les points sensibles, nous avons fait une liste de questions d’ordre général. En voici quelques unes : de notre côté, on essaye d’en piocher deux ou trois, dans différentes catégories et de ne pas avoir toujours les mêmes.
VIE PERSO ET MOTIVATION
Comment ça va ? Comment ça se passe en dehors du travail ?
Est-ce que ton équilibre vie perso/vie pro te semble sain ?
Est-ce que tu dors suffisamment ?
Est-ce qu’il y a des hobbies pour lesquels tu aimerais avoir plus de temps ?
Qu’est-ce qui te motive ? Pourquoi tu te lèves le matin ?
Qu’est-ce qui te donne envie de t’investir dans un projet ?
Quels éléments de ton travail quotidien fonctionnent bien pour toi ? Quels éléments pourraient être améliorés ?
Y a-t-il des aspects de ton poste que tu voudrais changer ?
TRAVAIL SUR SOI
Es-tu heureux(se) de travailler ici ?
Est-ce que les challenges que tu rencontres te motivent ?
Y a-t-il des choses que tu voudrais apprendre ?
Y a-t-il des choses que tu voudrais apprendre à l’équipe ?
Y a-t-il des sujets sur lesquels tu voudrais t’améliorer ? Comment peut-on t’y aider ?
Y a-t-il des choses sur lesquelles tu travailles malgré toi ?
Est-ce que tu retrouves tes motivations personnelles dans ton travail quotidien ?
Est-ce que tu te sens challengé(e) ? Est-ce que tu apprends des choses ?
Est-ce que tu as l’impression de recevoir assez de feedback ?
A quel moment de la journée est-ce que tu te sens le plus concentré(e) ? Et le moins ? Est-ce que tu voudrais modifier ton emploi du temps pour en profiter au mieux ?
FEEDBACK DANS LES DEUX SENS
Qu’est-ce qui t’aide dans ce qu’on échange en général ?
Qu’est-ce qui t’empêche d’être plus efficace ?
Comment est-ce que je pourrais t’aider pour faire ce que tu veux ?
AMÉLIORER L’ENTREPRISE
Comment est-ce qu’on pourrait s’améliorer ?
Quel est selon toi le plus gros problème de l’entreprise ? Pourquoi ?
Qu’est-ce qui ne t’amuse pas ici ?
Si tu étais moi, comment est-ce que tu changerais ça ?
Qu’est-ce que tu n’aimes pas dans le produit ?
Quelle est selon toi la plus grosse opportunité à côté de laquelle on passe ?
Qu’est-ce qu’on devrait faire et qu’on ne fait pas ?
Est-ce que tu estimes que tes idées sont entendues ?
Comment pourrait-on améliorer notre environnement de travail ?
Evidemment, ces listes peuvent être enrichies - ce sont celles que nous utilisons, mais n’hésitez pas à nous suggérer des choses qui pourraient s’y ajouter !
Notez que les réponses à certaines de ces questions peuvent être difficiles : on veillera donc à rester ouvert d’esprit, accepter le feedback et remercier la personne qui a pris la peine de le faire. Notamment parce qu’il n’est jamais facile de faire un retour de ce type.
Voici quelques points à garder en tête dans ces cas-là :
Lorsque ça s’y prête, n’hésitez pas à demander des détails ou des exemples. Ca peut faire la différence en vous permettant de concrétiser la critique constructive qui vous est fait.
Un retour équilibré peut être beaucoup plus intéressant que s’il est entièrement positif ou négatif.
Il n’est bien sûr pas obligatoire d’être d’accord avec le retour que l’on reçoit, ni même d’en faire quelque chose. On s’en servira en bonne intelligence.
Garder à l’esprit que de réfléchir au développement de quelqu’un d’autre demande du temps et des efforts. On l’appréciera donc idéalement comme un cadeau.
Pour finir
Tout ce que nous partageons ici ne s’applique pas forcément partout, ou du moins pas tel quel. Nous avons fait ces choix parce qu’ils s’accordent avec nos valeurs : chacun trouvera chaussure à son pied.
Si vous voulez aller plus loin, je vous recommande les lectures suivantes, qui ont beaucoup joué dans nos réflexions sur les valeurs et sur quelles méthodes concrètes peuvent en découler.
Radical Candor de Kim Scott
First, Break All the Rules de Don Clifton
High Output Management de Andy Grove
The Making of a Manager de Julie Zhuo
Work Rules de Lazlo Bock
Crucial Conversations de Kerry Patterson
