Recrutement et mobilité interne : miser sur le potentiel avant tout

Depuis notre création en 2016, la vie d’entreprise chez Alan suit des standards précis et fidèles à nos piliers de leadership. C’est notamment le cas pour nos process de recrutement et de mobilité interne. Depuis le premier jour, nous avons adopté une approche qui nous permet de trouver et de développer les meilleurs talents, parfois hors des sentiers battus. 

Elle se résume ainsi : plutôt que de chercher des candidats qui correspondent à des fiches de poste précises, nous recrutons des personnes polyvalentes dont les valeurs sont compatibles avec les nôtres. C’est grâce à cette posture que nous avons pu atteindre la croissance que nous connaissons aujourd’hui. 

Sur quoi nous basons-nous pour recruter nos collaborateurs ? Comment faisons-nous évoluer nos talents ? On vous explique !

Pour atteindre notre mission, nous nous efforçons d'attirer et de former des talents qui aspirent à l'excellence et qui adhèrent à nos principes de leadership. Ces derniers  sont au cœur de nos méthodes de travail et se reflètent dans la façon dont nous travaillons :

• “Members First” : Nous donnons la priorité à nos membres, à notre équipe et à nos actionnaires.

• “Distributed Ownership” : Nous permettons à chacun de prendre des décisions audacieuses et de travailler de manière asynchrone.

• “Radical Transparency” : Nous prenons toutes nos décisions par écrit et adoptons un style de communication direct et transparent.

• “Personal & Team Growth” : Nous nous perfectionnons en aidant les autres à progresser. Nous ne sommes pas partisans de l'ego et nous sommes tous responsables de la croissance de l'entreprise.

• “Fearless ambition” : Nous visons la lune et travaillons pour cela. Nous aspirons à l'excellence et nous ne craignons pas de nous concentrer sur des problèmes complexes.

Ces principes servent de boussole quand nous recrutons. Plutôt que de rechercher des talents qui “cochent toutes les cases” d’une fiche de poste, en termes d’expériences ou de diplômes par exemple, nous misons sur leur adéquation avec nos valeurs et sur leur potentiel. 

C’est d’ailleurs pour cela que les intitulés de nos titres de postes sont volontairement généralistes : Ops, Growth, Product, Data, People, Marketing…  En évitant des titres de poste trop spécifiques, nous permettons aux Alaners (actuels ou aspirants) de ne pas se restreindre à un seul rôle. Plutôt que dans rentrer dans un moule prédéfini avant leur arrivée, nous préférons leur donner l’opportunité d'aborder plusieurs sujets liés à leur domaine d'expertise.

Aussi, dans nos offres d’emploi, nous ne faisons pas figurer des pré-requis trop précis. Nous préférons mentionner des missions qui semblent larges, ce qui permet d’ouvrir le recrutement à toute personne qui se sent capable de les assurer. 

Dans les faits, comment cela se traduit-il lors du recrutement ?  Prenons l’exemple d'Antoine. Après des études en physique quantique expérimentale et une expérience de Directeur adjoint à la Commission de Régulation de l'Énergie (CRE), il a souhaité se rapprocher d'un rôle d'ingénieur. Après une rencontre avec Jean-Charles Samuelian-Werve, co-fondateur et CEO d’Alan, un process de recrutement a été engagé, car son potentiel s’est révélé intéressant pour l’entreprise.

Lors de son process de recrutement, nous avons examiné l'expérience, les compétences et la motivation d'Antoine. Les entretiens réalisés avec notre équipe ont permis de déceler un potentiel très intéressant pour Alan. Cependant, son parcours atypique a soulevé des questionnements : quel serait le rôle le plus adapté pour lui chez Alan ? Comment mettre à profit son parcours dans une organisation très différente de ses expériences passées ?

Nous avons identifié qu’un mix d’opérations et de produit serait idéal pour lui. C’est pourquoi nous lui avons proposé un rôle d’Ops Internalization Lead, ce qu’il a accepté. Par la suite, il a lui-même redéfini son rôle au sein de l'entreprise pour devenir Product Manager.

Cet exemple illustre bien notre approche : même si le profil d’Antoine pouvait être difficile à “caser”, en raison de son expérience riche et atypique, nous avons décelé chez lui : 

• Une forte adéquation avec nos principes

• Des expériences et des savoirs qui allaient se révéler précieux 

• Un potentiel de développement élevé

Ainsi, nous avons pu constituer chez Alan des équipes dont les membres ont des parcours divers et complémentaires.  

Précisons cependant qu’il est important de ne pas recruter que des profils polyvalents. La présence d’experts est également très importante à notre niveau de développement. Nous travaillons actuellement à la définition de cet équilibre, entre profils polyvalents et profils généralistes. 

Comme nous l’avons vu précédemment, nous croyons que le potentiel des Alaners va bien au-delà des postes pour lesquels ils ont été initialement recrutés. C'est pourquoi nous avons mis en place un process de mobilité interne conçu pour identifier le potentiel individuel, tout en répondant aux besoins de l’entreprise.

Au même titre que pour le recrutement, la mobilité interne à la sauce Alan se concentre sur le potentiel de l'individu. Il se compose de deux étapes principales : l'entretien de motivation et l'entretien technique.

L'entretien de motivation sert à comprendre ce qui pousse l'employé à envisager un changement de rôle. Il s'agit de comprendre ses aspirations et comment celles-ci se traduisent dans le nouveau poste qu’il vise. 

L'entretien technique, quant à lui, permet de voir si le collaborateur est en mesure d’appréhender les nouvelles compétences nécessaires. L’idée n’est pas d’évaluer arbitrairement ses compétences actuelles, mais d’appréhender sa capacité à apprendre et à s'adapter à de nouvelles responsabilités.

De nombreux exemples illustrent la diversité des opportunités de mobilité pour les Alaners :

• Sophie, anciennement chef d'équipe des ventes, travaille désormais à déployer des outils marketing auprès de nos clients afin de promouvoir les services Alan.

• Claire, ancienne responsable du service client, se consacre désormais à la gestion de nos clients.

• Lucie, qui a commencé sa carrière chez Alan en tant que membre du support client, a effectué deux changements depuis. Elle a d'abord occupé la fonction de Talent Ops afin de faciliter le processus de recrutement chez Alan. Puis, elle est devenue Workplace Lead et est aujourd’hui en charge de l’expérience des Alaners travaillant dans nos bureaux parisiens.

Sophie, Claire et Lucie ont ainsi pu continuer à profiter de nouvelles opportunités au sein d'Alan, tout en apportant de nouvelles compétences et perspectives à leurs rôles.

Pour chaque changement de poste, notre processus de mobilité interne nous permet  d'identifier le potentiel de ces collaborateurs et de le mettre à profit selon les besoins de l'entreprise. Nous pensons qu’un Alaner a de nombreuses choses à offrir pour l’entreprise, et pas seulement à un seul poste ! 

C’est une façon d’améliorer l’engagement sur le long terme de nos collaborateurs. En effet, ils ne sont ainsi pas obligés de rejoindre une autre entreprise s’ils souhaitent changer de poste.

En adéquation avec nos principes, nous valorisons chez Alan les capacités d’évolution et le développement de nos collaborateurs. Cette philosophie nous a permis de façonner une équipe robuste, mais aussi polyvalente et résiliente face aux défis actuels du secteur de la santé. Cette approche nous permet d’innover en continu et de créer un environnement de travail sain et inclusif.