Renaître par la culture d'entreprise — Entretien avec Nathalie Balla

Du haut de ses 25 ans, elle redressait en 18 mois une filiale suisse du groupe “Quelle”. Quelques années plus tard, elle reprend la barre du fleuron de la vente par correspondance, La Redoute, et navigue vers les contrées de croissance et de rentabilité. Nathalie Balla revient sur son parcours et nous explique le rôle qu’a joué la culture dans la renaissance de La Redoute.

Au programme :

Nathalie Balla : Bonjour Jean-Charles. Je suis née d’une mère allemande et d’un père hongrois. Mes parents ont dû reconstruire leur vie à Paris très modestement, ils rêvaient de liberté, l’accès à l’éducation en était le fil conducteur. Ils m’ont inculqué des valeurs fortes : la liberté passe avant tout et il s’agit d’abord d’une question d’éducation. J’ai appliqué ce principe au pied de la lettre : j’étais une élève studieuse. J’ai fait une classe préparatoire avant d’intégrer l’ESCP. Puis, je me suis lancée dans un échange avec l’université Saint-Gall en Suisse. J’ai fait mes armes en alternant un doctorat avec un programme d’apprentissage dans une entreprise familiale de vente à distance, basée en Allemagne et dotée d’une belle culture: Quelle.

‍N.B : Tout à fait ! J’y ai découvert de superbes valeurs et un dialogue social avancé. Ce qui m’a permis de mener plusieurs projets transversaux afin de me positionner dans l’entreprise avant d’être missionnée chez Quelle Italie, avec pour objectif de fermer la filiale, déficitaire.

N.B : J’avais 25 ans. Être témoin du "gâchis" généré par une gestion approximative d’une entreprise m’a marqué et fait grandir. Rapidement, on m’a demandé de fermer une filiale Suisse déficitaire. J’ai répliqué qu’il était possible de redresser la barre pour revenir à une croissance rentable. Alors, on m’a demandé de montrer l’exemple. J’ai accepté le pari, en dix-huit mois, la filiale était à nouveau dans le vert. C’est ainsi que j’ai pris les rênes de la direction internationale durant trois ans. Je suis partie d’une page blanche : écrire la stratégie, recruter l’équipe, tout était à faire. Ensuite, La Redoute est venue me chercher, au départ, j’étais clairement réticente !

N.B : J’imaginais mon prochain défi dans la digitalisation du retail physique. J’estimais que le terrain de jeu y serait plus vaste puis j’ai rencontré Jean-Michel Noir et Éric Courteille avec qui j’ai repris La Redoute par la suite. J’ai été séduite par l’aventure entrepreneuriale qu’ils m’ont proposé : extraire le groupe de vente Redcats pour réaliser un Management-Buy-Out (MBO) ou un Leverage-Buy-Out (LBO).   Pour conclure, mon parcours a été rythmé par de nombreux repositionnements et restructurations. Très tôt, j’ai pris des fonctions managériales, malgré un manque de maturité, et j’ai eu la chance d’être bien entourée : on m’a fait confiance, j’ai pu apprendre aux côtés de personnes bienveillantes et j’en suis reconnaissante.

N.B : La confiance, c’est mon mode de fonctionnement. Quand je délègue, j’ai besoin de savoir si la personne concernée partage mes valeurs ou qu’elle va prendre des décisions que je pourrais croire ou assumer. En matière de recrutement, j’ai plutôt privilégié la partie savoir-être que savoir-faire. Bien sûr, les compétences restent essentielles. Seulement, si je compare les deux cas de figure que j’ai pu expérimenter dans ma carrière : à savoir, les entreprises qui pilotent par le savoir-être et celles qui ne jurent que par la performance — je dirais que c’est dans celles qui m’ont fait confiance et où j’ai pu me décomplexer de l’échec que j’ai le plus grandi.   Quand je suis arrivée à La Redoute, j’ai déstabilisé certaines équipes qui ne me percevaient pas comme “une vraie patronne” . En fait, je me suis mise au service de l’entreprise, de la mission et donc au service des équipes. Je ne suis pas restée dans ma tour d’ivoire en considérant que j’étais la PDG.

N.B : Mon style de management pourrait se résumer par : “j’écoute, je décide, je dis ce qu’on va faire et on fait ce qu’on a dit”. Mes équipes ont apprécié ma démarche de dialogue et se sont senties entendues. Pour autant, je reste une personne déterminée : ce n'est pas parce que je me mets au service de l'entreprise que je n’ai pas une vision et une volonté. Rapidement, elles ont compris que derrière l’ouverture et l’aspect collaboratif se trouvaient des objectifs.  

N.B : Quand on a écrit le projet de reprise de la Redoute, on avait un projet bien ficelé, autant sur la partie commerciale et industrielle que sur la partie humaine. On avait décidé d’ouvrir le capital de l'entreprise à l'ensemble des collaborateurs. À nos yeux, associer nos collaborateurs au succès futur espéré était à la fois fédérateur et différenciant. Seulement, on ne s’était pas penché sur le sujet de la culture d'entreprise. Au bout d'un an, on s'est rendu compte que pour embarquer les équipes, il fallait définir notre culture parce qu’elle détermine la manière de collaborer ensemble, elle est le ciment qui cèle l’alignement. À ce stade, elle reposait sur du non-dit ce qui laissait place à trop d’interprétations différentes de la part des équipes. Alors, on a fait appel à un talentueux cabinet lillois. Une sociologue et un psychologue nous ont aidé à dresser un portrait culturel. On a interviewé 150 collaborateurs, tous niveaux confondus, pour définir une compréhension commune de notre culture. Ensuite, on a commencé à établir la direction que l’on devait donner à notre culture pour accompagner la transformation nécessaire de La Redoute. Main dans la main avec nos équipes, on a défini les attitudes partagées vers lesquelles on désirait tendre. Puis, on a travaillé sur la mission de l’entreprise avec le comité de direction. Pour ce faire, on a organisé des discussions mensuelles avec un “Sparing board” composés de salariés de moins de 35 ans afin de se nourrir d’une vision différente et rafraîchissante sur le sujet.  

N.B : Notre vision n’a tout simplement pas été comprise. À notre grand étonnement, elle ne faisait rêver personne — alors qu’on était persuadés qu’elle était super ! (rires) Alors, on s’est retroussé les manches avec le Sparing Board et notre leadership, composé de 70 top managers. En simplifiant la formulation de notre vision, on a réussi à aligner tout le monde. Notre vision a évolué de “devenir la plateforme lifestyle préférée des familles” à “embellir la vie des familles”. Plus facile à comprendre, plus puissant. Pour parvenir à ce niveau de simplicité, on a privilégié une approche collaborative horizontale plutôt que “top down”. Ce que je retiens, c’est qu’initialement on accordait trop d’importance aux chiffres et aux métriques, on avait une approche trop “financière” en voulant nous appuyer sur des “hard facts”. J’ai appris à mes dépends que les “soft facts” sont tout aussi importants, sans eux, on ne peut pas embarquer les équipes et transformer l’entreprise.

N.B : Une année pour définir la culture d’entreprise et six mois pour formuler la mission. Il faut dire que le groupe est composé de 2000 salariés, avec des profils variés : de la logistique en passant à la data-science, aligner tout le monde n’était pas une mince affaire.

N.B : Au départ, ce n’était pas gagné car La Redoute était en mauvaise posture. Alors, on a misé sur le bouche à oreille en s’entourant d’une poignée de talents en interne. À partir de 2014, on a pris la parole en public pour diffuser notre vision et partager nos succès. Les lignes ont commencé à bouger petit à petit. La plus grande étape a été franchie lorsqu’on a rejoint le groupe Galerie Lafayette : c’était rassurant pour tout le monde. On a, par exemple, recruté un talent d’Amazon pour notre marketplace — je pense que le recrutement aurait été difficile si nous n’avions pas fait partie du groupe.

N.B : Je dirais que ma fonction principale est de prendre soin de mes équipes. Dès mon arrivée à La Redoute, j’ai consacré du temps avec elles : déjeuners, workshops ou réunions informelles. J’ai ainsi pu repérer les talents plus curieux et ouverts car je rappelle que La Redoute était, à ce moment-là, un écosystème en vase clos et la plupart des salariés avait l’impression que tout avait déjà été entrepris pour redresser la barre, en vain. Je me suis épaulée sur ces talents dont l’énergie et l’optimisme laissaient entrevoir qu’ils étaient prêts à se remettre en question et voir les choses différemment. De fil en aiguille, j’ai permis leur progression dans l’entreprise. ‍En parallèle, j’ai échangé avec plusieurs entreprises renommées pour faire évoluer notre approche du recrutement. Google, Criteo, Facebook ou la Fédération de la Vente à Distance. Ces rencontres m’ont permis de nouer des contacts tout en identifiant les décalages de notre processus face à des entreprises plus digitalisées. Dans une plus large mesure, ces discussions m’ont éclairé sur la manière dont on adressait les compétences à La Redoute ou la progression et mobilité interne.

N.B : J’ai joué la carte de la transparence. J’expliquais le potentiel de cette marque iconique qu’il fallait sauver tout en soulignant les qualités dont il allait falloir faire preuve : ouverture ou capacité à engranger le changement. Mon discours était centré sur notre mission de sauvetage — d’une certaine manière, je racontais l’histoire de la “dernière croisade”.

N.B : Si c'était à refaire, je me poserais plus de questions dès le départ sur la culture, les attitudes et les valeurs partagées. C'est un filtre puissant pour rayonner et recruter et on a sûrement commis des erreurs de recrutement parce qu'on ne regardait pas à travers ce prisme là…

N.B : Tout à fait. Notre plan de reprise comportait quatre piliers dont un était concentré sur l’humain : le plan social et l’ouverture du capital à l’ensemble des collaborateurs. La volonté d’embarquer tout le monde était là mais elle est restée, dans un premier temps, au stade “d’instrument”, sans réflexion sur le fond. On s’en est rendu compte après, si c’était à refaire, je commencerai par là.

N.B : Je ne pense pas être un exemple à suivre, je regardais les chiffres toutes les heures 7 jours sur 7 et 24h/24 ! (rires) J’ai principalement suivi la métrique de recrutement clients car on a connu une petite hémorragie et il fallait inverser la courbe. Bien entendu, le chiffre d’affaires, le NPS et la marge étaient dans mon radar pour suivre un potentiel retournement au niveau des résultats.

N.B : La marge commerciale, à savoir le coût du produit moins les investissements commerciaux. Je regardais la demande toutes les heures, la marge tous les matins et les coûts toutes les semaines. On a mis en place un compte de résultat hebdomadaire — quand je suis arrivée, c’était mensuel. Le fait de suivre le chiffre, heure par heure, a complètement changé le rythme de l’entreprise.

N.B : Il y a deux leviers d’action : l’évolution du discours produit et la démarque. Pour nous, l’enjeu était de réduire le niveau de “discount” et de faire monter en puissance le discours produit et le discours de marque.

N.B : En règle générale, il s’agissait des membres du comité de direction. Chaque matin à 9h00, on faisait le point. En parallèle, j’ai tenté, sans réel succès, de faire évoluer la culture du mail qui régnait dans l’entreprise. On répétait aux équipes qu’il fallait qu’ils se parlent. Pour arriver à une solution, le mail permet d’avancer dix fois moins vite qu’une discussion. Malgré tout, on n’est pas parvenu à le supprimer.  

N.B : Il y avait un comité de direction mensuel “stratégique”, autrement c’était opérationnel. Quand je suis arrivée à La Redoute, la marque faisait 20M€ de chiffre d’affaires et on s’est fixé 100M€, soit un x5 en quatre ans. On a fonctionné en formant des “taskforces” missionnées sur des sujets bien précis. De manière itérative, on est passé de 20 à 120 millions d’euros de chiffre d’affaires entre 2014 et 2021.  

N.B : Une fois qu’on a été aligné sur les enjeux, les objectifs et le plan d’action, les équipes avaient de la liberté pour avancer. Il y avait une revue stratégique tous les ans. Et, un suivi mensuel de la performance — en cas de problème, nous n’aurions pas attendu un an pour nous manifester. En attendant, on leur faisait confiance pour avancer de manière autonome.

N.B : S’attaquer à ce type de transformation implique de faire des choix. De notre côté, on a priorisé La Redoute France car il s’agissait du cœur du réacteur. Logiquement, la majorité de nos moyens ont été alloués là-dessus. Les projets annexes, type AMPM, n’avaient qu’une infime partie du budget, ils devaient se financer par eux-mêmes. À l'international, on leur a dit qu’ils devaient croître, et de manière rentable.

N.B : La fermeture de la filiale italienne de Quelle. À titre personnel, témoigner des conséquences humaines et financières m’a particulièrement touché — bien que la situation d’échec n’était pas de ma responsabilité. J’ai gardé en moi cette image, elle m’a permis de garder les pieds sur terre quant à mes prises de décisions, pour ne pas devoir un jour revivre la fermeture d’une filiale ou d’une entreprise. La bonne nouvelle, c’est que cet échec ne m’a pas empêché de rester casse-cou et rêveuse.

N.B : J’aurais revu ma philosophie de recrutement. Je me suis parfois demandé si la tournure des événements n’aurait pas été différente en coupant le cordon plus tôt et en recrutant des talents avec les bonnes compétences à temps. Le hic, c’est qu’en réalité les choses ne sont pas aussi simples : a-t-on fixé les bons objectifs ? A-t-on alloué les moyens suffisants ? Le sujet a-t-il été bien cadré dès le départ ?  

N.B : On a mis en place un “process communication model” avec tous les managers, cela s’est avéré très utile. L'idée était de permettre aux managers de créer un environnement permettant de maximiser le potentiel et la motivation de chacun en comprenant comment échanger positivement et comment mieux gérer les situations de tension.

N.B : On a toujours eu des boards particulièrement bienveillants : avec Éric (Courteille NDLR), on a fait venir des personnalités diverses et variées avec une mission commune : accompagner notre transformation. On a adopté le crédo de la transparence et de l’écoute en donnant de la visibilité sur ce qu’on allait faire et où l’on souhaitait aller. Concrètement, les choses se sont bien passées car on avait cette capacité à laisser notre égo de côté, ce qui primait c’était le succès de l’entreprise.  

N.B : On a écouté attentivement ce qu’ils avaient à nous dire sur la partie financière principalement, mais pas que. Tout était basé sur le “cash burn” ce qui nous a obligé à avoir un focus très fort. Le board était composé d’un financier, d’un logisticien et d’experts en marque, en social et dans la Tech : c’était précieux pour notre stratégie de recevoir leurs retours sur la montée en puissance d’un nouveau site logistique ou sur l’ouverture du capital, par exemple. Concrètement, on les sollicitait pour obtenir un retour après avoir présenté notre stratégie ou nos questions : on avait très peur de rater certains sujets importants en étant “le nez dans le guidon”.  

N.B : À vrai dire, je ne suis pas un bon exemple. Je suis besogneuse et atteinte du syndrome de la bonne élève qui veut réussir. J’ai besoin de travailler pour m’approprier les sujets — ce qui a longtemps eu un impact sur mon hygiène de vie. Le confinement a sensiblement amélioré ma routine : aujourd’hui je m’autorise à arriver au bureau à 8h30 après avoir déposé mon fils à l’école et j’ai compris qu’il était possible de ne pas être dans les locaux tous les jours. Il faut dire que je suis d’une génération où l’exemplarité se manifestait par la présence : j’étais toujours la première arrivée à 7h30 du matin et la dernière partie à 20h30. Je reconnais que ce n’était pas la routine la plus saine : j’étais épuisée le week-end et ce n’est pas un modèle à reproduire.  

N.B : Quand je suis arrivé à La Redoute, la première chose que j'ai faite, c’est d’emmener mon comité de direction dans la Silicon Valley pour comprendre le fonctionnement et les rituels qui ont permis à des entreprises de pointe, telles que Google ou Criteo, de progresser si vite. ‍En dehors de ça, je lis énormément et j’essaie d’échanger avec des leaders de différentes industries pour m’inspirer de leur fonctionnement. Je me demande : qu'est-ce que ce processus voudrait dire chez nous ? Comment pourrais-je l’appliquer ?

N.B : En duo ! J’ai eu cet avantage de ne pas être seule, Éric et moi étions très complémentaires. Nous n’avons pas souhaité formé de “clans” en nous répartissant les tâches, nous avons collaboré en bonne intelligence dès le départ.