Penser le bien-être au travail comme une pyramide de Maslow — Entretien avec Franck Goupille

Franck Goupille est un véritable expert de la transformation d'entreprise. Avec plus de 25 ans d'expérience en gestion des ressources humaines, Franck est un leader reconnu pour son expertise en matière de dialogue social et de gestion du changement. Au cours de sa carrière, il a aidé plusieurs entreprises à s’adapter aux évolutions rapides de leur environnement, notamment en menant des projets de transformation de compétences chez Valeo, d'intégration post fusion chez Air Liquide et de transformation culturelle chez Rocher. Dans cet échange, Franck nous présente les défis qu'il a rencontrés au cours de sa carrière, les projets les plus passionnants auxquels il a participé et les enseignements qu'il a tirés de son expérience.

Au programme 

Franck Goupille : Je cumule 25 ans d'expérience dans le management des ressources humaines. Ma particularité est que j'ai occupé le rôle de numéro 1 dès que j’ai commencé, et plutôt sur l’angle du dialogue social à l'époque. 

J'ai rejoint le groupe Onet, une entreprise de services œuvrant à la sécurité et performance des environnements de travail dans les secteurs nucléaires, aéroportuaires et d'ingénierie en tant que Responsable des Relations Sociales. Mon rôle, à la fois stratégique et très opérationnel, consistait à conseiller les opérationnels en matière de recrutement, de relations sociales de proximité, de gestion des départs, etc., tout en pilotant le dialogue social de la branche sécurité du groupe directement. Dans ce secteur, perdre un marché signifie perdre 75% des collaborateurs, ce qui pose des questions sur la gestion des ressources humaines, y compris leur bien-être, leurs talents et leur parcours professionnel. 

Le moment le plus marquant de ma carrière a été lorsque j'ai rejoint Air Liquide dans les années 2000. L'entreprise voulait alors se développer dans les services et devenir le leader européen en métrologie. J'ai été chargé de créer l’entité Trescal, dont le nom n'existait pas encore, après une acquisition et cela a impliqué de concevoir son organisation business et juridique, sa culture, de gérer la classification des people, le management de la performance, les mobilités, etc. Ce rôle a été le plus complet et le plus global pour moi, surtout dans un contexte où il fallait s'articuler avec un grand groupe tel qu'Air Liquide et intégrer des entreprises historiquement concurrentes sur leur marché.

F.G : J'ai mis en place une méthodologie en deux axes. Le premier était le “mapping management” qui consistait à redessiner l'organisation en définissant des acteurs clés pour couvrir 100% des effectifs, toutes implantations et métiers confondus. Le deuxième axe consistait à embarquer des personnes qui ne se connaissaient pas ou qui étaient en opposition commerciale auparavant sur des projets communs. Pour cela, nous avons effectué un diagnostic culturel pour mesurer les points communs, les différences et définir une feuille de route culturelle.

C'était beaucoup à gérer d'un coup, car je n'avais aucune légitimité pour travailler sur une dimension européenne, des intégrations de fusion ou sur la dimension culturelle. Cependant, avec beaucoup de travail, nous avons réussi à mettre en place une organisation efficace pour couvrir toutes les filiales. 

F.G : J'ai entrepris des lectures sur le sujet, mais j'ai également beaucoup appris en rencontrant des personnes ayant déjà réalisé ce que je voulais faire. J'ai travaillé très dur pendant cette période, pendant laquelle nous avons créé une toute nouvelle entité, Trescal, tout en m’intégrant à Air Liquide. C’était plus qu’un travail à plein  temps ! Heureusement, j'ai bénéficié d'un mentor pour certaines dimensions, notamment en matière de gestion des classifications. J'ai donc dû apprendre les méthodologies et processus de classification d'Air Liquide pour les appliquer à Trescal.

J'ai travaillé avec un alter ego qui lui a été plutôt spécialisé sur le domaine IT et finance. Il avait une expertise différente de la mienne, en particulier en matière de formation et de compétences comportementales. Nous étions complémentaires et cela a été bénéfique pour le projet. 

Mais ce qui a été crucial pour le succès de ce projet de transformation culturelle, ça a été de créer une communauté de vision au niveau de la gouvernance. Cela permet d'assurer la solidité de la mise en œuvre, car les ressources humaines sont étroitement liées au management. Il est donc essentiel de créer une culture solide qui prenne en compte à la fois les ressources humaines et le management afin que les engagements pris auprès des collaborateurs puissent être tenus.

F.G : Prenons un exemple différent, toujours chez Air Liquide, où j'ai travaillé sur le périmètre appelé “Grande Industrie”, un secteur historiquement très rentable et capitalistique. Il s'agissait de servir de grands clients, notamment des raffineries de gaz, des sites industriels, en hydrogène, oxygène ou azote par pipeline. Ces niveaux de consommation énormes exigent une expertise technique et procédurale importante. Par conséquent, la dimension managériale peut être moins présente que la dimension technique.

J'ai travaillé sous la direction d'un patron qui avait une forte attente en matière de management, et j'ai donc défini ce que je considérais comme les fondamentaux RH du manager, tels que la sélection des collaborateurs, l'intégration, la gestion des performances, le développement et la mobilité des employés. Pour traduire ces concepts simplement et les rendre plus concrets, j'ai sollicité l'input des managers en mode projet. Nous avons donc conçu des "one pagers" qui formaient un "pocketbook" pratique. Par exemple, pour faciliter l'intégration des nouveaux collaborateurs, j'ai créé un document d'organisation et un parcours d'intégration, ce qui permet d’informer les équipes des arrivées et au nouvel arrivant d’être reconnu dès son premier jour. 

Une fois les concepts traduits, nous nous sommes attelés à définir les besoins de formation des managers afin de mieux les équiper, en adoptant une approche digitale. Nous avons élaboré un profil de leadership qui décrivait les comportements attendus des dirigeants, s'inspirant d'un socle existant chez Air Liquide mais plus poussé pour la partie RH.

Cette démarche a été très participative, ponctuée d’événements. Une des clés de la réussite a consisté à faire des managers des ambassadeurs du dispositif, ce qui lui a donné une grande force : ce n’était pas le RH qui parlait au manager, mais les managers qui parlaient entre eux ! 

F.G : Selon moi, la sensibilité du patron à la dimension "people leadership management" est cruciale. Le DRH peut contribuer à renforcer cette acuité ou à combler un manque émotionnel, mais seulement si le général manager a la conviction intellectuelle que c’est important. Si ce n'est pas le cas, le DRH doit prendre cet avertissement au sérieux car cette dimension est fondamentale pour le succès d’une entreprise. Il doit donc être en mesure de challenger son patron de manière responsable, même lorsque tout se passe bien, et d'exprimer un désaccord.

En résumé, le rôle du DRH est complexe car il doit être légitime vis-à-vis des salariés et des acteurs sociaux, ainsi que de ses collègues au sein de l'instance de direction. Cela nécessite une confiance mutuelle, une transparence totale et la capacité à partager des informations importantes en toute sécurité. 

F.G : Les activités peuvent être différentes, oui et il y a forcément des manières de les exécuter qui sont un peu différentes. Cependant, si on remonte à un niveau au-dessus, les valeurs peuvent rester les mêmes. Elles ont un caractère d'orientation générale qui ne rentre pas dans le détail de l'exécution. C'est à ce niveau-là que la table de correspondance peut facilement se créer. 

Par exemple, chez Air Liquide, il y a deux activités principales : les gaz industriels et la santé. ​​Ce sont des activités très différentes, avec leurs propres défis. Toutefois, il est possible d’apposer à ces activités une matrice organisationnelle commune, qui favorise les mobilités géographiques, fonctionnelles et commerciales au sein du groupe. C’était remarquablement fait chez Air Liquide grâce à une forte implication des ressources humaines dans la gestion des personnes. En effet, chaque collaborateur est suivi par un responsable RH qui connaît non seulement l'organisation où il travaille, mais aussi “toutes” les autres, afin de lui offrir un suivi attentif et favoriser une évolution cross-organisationnelle. 

Cette ouverture d'esprit à l'égard des différentes organisations et métiers favorise la compréhension des environnements professionnels et contribue à renforcer la culture d'entreprise autour de valeurs communes.

F.G : Je crois que l'un des plus grands changements dans le monde professionnel d'aujourd'hui est la nécessité d'être hyperconnecté à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise. Les informations à capter en interne et en externe sont nombreuses, et il est essentiel de les utiliser pour élaborer une stratégie pertinente et la mettre à jour régulièrement. Les managers doivent travailler en écosystème, et les collaborateurs doivent jouer un rôle dans l'élaboration de cette stratégie.

Cependant, certaines choses n'ont pas changé. Les attentes des employés envers leur manager restent les mêmes, à savoir avoir un manager inspirant, compétent et capable de reconnaître les contributions de ses employés. Malheureusement, des managers qui ne répondent pas à ces attentes sont encore la première cause de départ des employés, c’est très visible lors des entretiens de départ. Les employés ont besoin de se développer auprès de leur manager et de se sentir inspirés, et cela ne concerne pas seulement la rémunération.

F.G : Pour être un bon manager dans le monde actuel, où les attentes changent rapidement, il est important de comprendre la culture de l'entreprise, les attentes de ses employés, et les objectifs que l’on souhaite atteindre. Cela peut être difficile car les cibles sont souvent nombreuses, mais cela nécessite une forme de leadership éclairé. Il faut également savoir reconnaître les domaines dans lesquels on peut s'améliorer et ceux où l'on excelle déjà. 

Les managers doivent être en mesure de développer leurs compétences pour répondre aux attentes, et cela peut impliquer une formation, une méthodologie ou un processus. Il est essentiel de comprendre les points forts et faibles de chaque employé pour mieux les accompagner.

Enfin, il est crucial d'être ouvert sur le monde et de ne pas être centré sur soi-même ou sur son entreprise. Les managers doivent être en mesure de se connecter avec des réseaux externes et internes, et apporter des contributions pour renforcer leur “marque personnelle”. C’est particulièrement important pour les experts, des populations qui méritent une attention particulière en termes de reconnaissance. La clé pour un expert est que sa notoriété dépasse celle de l'entreprise qui l'emploie et l’entreprise doit lui donner les moyens de le faire. 

F.G : C’est un vrai sujet d’actualité globale et il est très lié au besoin d'attractivité des entreprises pour les collaborateurs. Nous avons évolué au-delà des simples baby-foot et compris que le bien-être va bien au-delà ! 

Selon moi, il se compose de plusieurs niveaux, comme une sorte de pyramide de Maslow

Le premier niveau est assez simple : il s'agit de l'autonomie dans son poste, des responsabilités, des relations avec le manager et des tâches à accomplir. Si cela est bien mis en place, alors nous pourrons construire beaucoup de choses autour de cela.

Le deuxième point consiste à mettre du sens dans les tâches, en permettant la flexibilité du travail, la prise de compétences qui favorise l’engagement et l’efficacité au travail, et l’épanouissement. 

Le troisième c’est de faciliter la vie du collaborateur, telles que la mise en place des modèles d'assurance santé qui peuvent être une excellente solution, des environnements de travail qui permettent de faire du sport sur place, etc. Tout cela contribue au bien-être des collaborateurs .Il y a un risque à attirer des personnes pour cette forme de consommation du bien-être uniquement, qui ne conduit ni à l'engagement, ni à l'efficacité et fondamentalement pas à l'épanouissement. Autrement dit, c'est sympa car on a tout ça, mais ça ne conduit pas nécessairement au vrai épanouissement qui doit être nourri de sens, de prise de compétences et de prise de responsabilité. Cette dimension est fondamentale et permet, si elle est bien nourrie, de dispenser certains petits étages au-dessus. 

Il est également important de mettre en place des programmes d'accompagnement pour les employés, comme un programme d'assistance psychologique ou de soutien pour les problèmes de vie courante (divorce, pépins de santé, etc.). La santé est également un sujet important qui doit être pris en compte. Si on veut vraiment être parfait, on enchaîne alors tous les étages et on est vraiment à l'aise dans toutes les dimensions et on construit des fondations solides. 

F.G : En réalité, il y a une philosophie complexe qui sous-tend le rôle et les responsabilités des entreprises, qui peut être décrite comme étant entre l'entreprise libérée et l'entreprise dirigée. Le but ultime est de maximiser la contribution individuelle, le sens du rôle et des responsabilités, tout en permettant des évolutions pour que les entreprises soient plus ouvertes. Pour ce faire, il est essentiel de ne pas raisonner de manière hiérarchique, car cela serait en contradiction avec l'idée même d'une entreprise.

Bien que cela puisse sembler compliqué, il est possible de créer une arborescence qui permette des évolutions riches et stimulantes pour les employés. En fait, cela nécessite une réflexion approfondie sur le modèle et la culture que l'on souhaite créer pour déployer la proposition de valeur que l'on offre qui s'incarne finalement à travers ce modèle.

En ce qui concerne la politique de rémunération, il est crucial qu'il y ait une vraie résilience dans la manière dont elle est pratiquée. Si des changements importants interviennent tous les deux ou trois ans, cela risque de détruire la force de la politique et de la reconnaissance de la performance. Il est donc important d'être clair sur les fondamentaux que l'on veut tracer et de se dire que sur ces fondamentaux-là, on ne voit pas de raison que ça change dans les 10 ans à venir.

Cependant, il ne faut pas être trop dogmatique dans la création d'une culture d'entreprise, car cela peut être contre-productif. Il est préférable d'être ouvert à la possibilité que les choses changent avec le temps, tout en gardant à l'esprit les fondamentaux que l'on veut défendre. En somme, c'est un équilibre subtil à trouver entre la flexibilité et la stabilité à long terme.

F.G : Je suis convaincu que le travail 100% à distance est destructeur pour la culture et la société. Le manque de communauté de vie, en particulier pour les nouveaux employés, peut entraver l'intégration et la cohésion au sein de l'entreprise. Bien que je reconnaisse qu'il faut être flexible et pouvoir s'adapter aux besoins de chacun, le travail à distance ne doit pas être une excuse pour ne pas se rencontrer en personne. En effet, certaines tâches nécessitent un contact physique pour réussir, comme la transmission de messages délicats. Dans une perspective prospective, la plupart des entreprises, y compris dans le domaine de la technologie, reviennent sur la question et constatent les limites de cette méthode de travail. 

Mon expérience m'a amené à la conclusion qu'il faut beaucoup de modularité pour permettre au plus grand nombre de bénéficier de ce mode de travail, tout en évitant de créer des situations où les employés revendiquent un droit à ne pas venir travailler en personne. La souplesse est importante, mais il est crucial que les employés soient présents en personne lorsqu'il est nécessaire de collaborer et d'interagir physiquement. En fin de compte, ce qui est important c’est de trouver un équilibre et de déterminer les meilleurs moments pour travailler à distance ou en personne en fonction des besoins de chaque tâche et de chaque employé.

F.G : Pour réussir, je prends le temps de comprendre l'environnement dans lequel j'évolue. Je m'efforce de connaître les équipes, les acteurs clés et le business, ainsi que ses contraintes. Cela me permet d'articuler des solutions ou des améliorations adaptées à l'entreprise. Je sais qu'il est impossible de transposer une méthode qui a fonctionné ailleurs de manière totale, c'est pourquoi je m'attache à saisir ce qui est singulier et fondamental dans le fonctionnement de l'entreprise. Cette approche peut être considérée comme une limite par certains, mais je pense qu'elle sécurise l'évolution de l'entreprise et augmente les chances de succès.

Ma capacité d'adaptation à de nouveaux environnements est un élément essentiel de ma réussite. Je suis curieux et je lis beaucoup pour nourrir ma réflexion, ce qui me permet de progresser plus rapidement. Changer de secteur d'activité, de patron ou rejoindre un nouvel environnement sont de vrais défis. On ne s'en rend pas toujours compte, mais cela revient à repartir de zéro sans capital ni connaissances. Il faut donc avoir les ressources internes nécessaires pour faire face à ces challenges et s'intégrer totalement. Cependant, je suis convaincu que cela permet de grandir et de se mettre en retrait. 

Sortir de ma zone de confort m'a permis de développer mes compétences et d'acquérir de nouvelles connaissances. Même si cela peut être difficile et effrayant parfois, cette approche est très stimulante et gratifiante. Chaque fois que je me suis lancé dans quelque chose de nouveau, j'ai ressenti une grande satisfaction lorsque j'ai réussi à surmonter les obstacles. Cette sensation m'encourage à continuer à me pousser encore plus loin.