Werk waar je maar wilt: Onze methode bij Alan

Ons flexibele kantoormodel

Bij Alan betekent een snelgroeiend bedrijf verdeelde verantwoordelijkheid, autonomie en vrijheid. We zijn allemaal verantwoordelijk en we vertrouwen elkaar: iedereen is er om in het belang van het bedrijf te handelen.

En we zijn ook allemaal verschillend. Sommigen van ons zijn nachtbrakers, terwijl anderen kinderen hebben en hun schema's moeten aanpassen. Omdat we deze verschillen respecteren, hebben we een cultuur van schrijven en asynchroon werken gecreëerd, zodat iedereen zijn werktijd naar eigen inzicht kan indelen. In dit artikel leggen we uit hoe we beslissingen nemen zonder te vergaderen.

Omdat flexibele werktijden en de verplichting om naar kantoor te komen onverenigbaar zijn, is telewerken altijd een modaliteit geweest bij Alan. Zoals bij veel bedrijven heeft de pandemie ons aan het denken gezet en ons de kans geboden om onze keuze te bevestigen om een "werken waar je maar wilt"-bedrijf te zijn.

Praktisch gezien is elke Alaner vrij om te wonen en werken waar hij of zij wil, zij het binnen bepaalde regels. We hebben kantoren of coworking spaces in verschillende steden. Er zijn dus drie opties voor iedereen:

• 100% op afstand: volledig op afstand werken

• Hybride: kies voor een configuratie waarbij werken op afstand wordt afgewisseld met op kantoor blijven

• Klassiek: kies voor de klassieke "elke dag op kantoor"-aanpak

Natuurlijk verschillen de behoeften van onze "100% remote" medewerkers van die van degenen die op kantoor werken. Om ervoor te zorgen dat de samenwerking soepel verloopt, hebben we een aantal basisregels en -principes opgesteld in lijn met onze filosofie: elke Alaner maximale flexibiliteit garanderen in een veilige omgeving.

Wil je weten hoe we dat doen? We vertellen je er alles over.

Hoe kies je het juiste frame voor je bedrijf?

Afhankelijk van je organisatie en het soort werk dat vereist is, heb je verschillende opties voor het definiëren van je beleid voor werken op afstand:

• 100% hybride: Alle werknemers kunnen op afstand werken wanneer ze maar willen.

• Deeltijds telewerken: Werknemers kunnen op afstand werken op een vast aantal dagen per week (opgelegde of vrije dagen) en de rest van de tijd op kantoor.

• Een 'projectmodus'-organisatie: van teamleden wordt verwacht dat ze tijdens bepaalde fasen van het project naar kantoor komen wanneer dit als efficiënter wordt beschouwd, en de rest van de tijd kunnen ze op afstand werken. Dit is de organisatie waarvoor bijvoorbeeld Ubisoft heeft gekozen.

• Gedifferentieerde aanpak per functie: Niet alle banen kunnen op afstand worden uitgevoerd, dus je kunt ervoor kiezen om op afstand te werken, maar alleen voor bepaalde soorten banen of teams. Dit moet met uiterste voorzichtigheid worden toegepast, omdat het oneerlijk kan lijken en tot desinteresse kan leiden bij degenen die er niet voor in aanmerking komen.

De ABC's van een flexibel kantoor

De meeste bedrijven huren een kantoor, nemen werknemers aan om het te vullen en verhuizen dan naar een groter kantoor als hun bedrijf groeit. Bij Alan hebben we de situatie omgekeerd door ons eerst te richten op de behoeften van de Alaners. Iedereen is vrij om te werken en te leven waar hij of zij wil, omdat we ervan uitgaan dat Alaners elkaar kennen en rekening houden met wat ze nodig hebben en waar ze energie van krijgen. In ruil daarvoor passen wij ons aan om hen een passende werkplek te bieden:

• We hebben ons kantoor in Parijs behouden omdat het grootste deel van het team daar woont.

• We subsidiëren coworkingruimtes voor alle medewerkers die dat willen en als het team in bepaalde steden een kritische omvang bereikt, passen we het aanbod aan zodat alle Alaners samen kunnen werken in een geschikte ruimte (die we zelf inrichten).

• Alaners die niet elke dag naar kantoor of een coworkingruimte gaan, kunnen profiteren van een subsidie voor kantoorbenodigdheden bij Fleex, waaronder een bureau, stoel, lamp en computerapparatuur.

Kun je echt werven waar je maar wilt?

In 2020 hebben we besloten om de werving van talent niet langer te beperken tot de drie landen waarin we actief zijn: Frankrijk, Spanje en België.

Deze beslissing ging gepaard met complexe uitdagingen in een brede waaier van regelgevende instanties: immigratie, loonadministratie en -administratie, fiscale residentie, socialezekerheidswetgeving, arbeidswetgeving enzovoort.

Als gevolg hiervan hebben we ons beleid "aangescherpt" om te voorkomen dat we ons per geval bezig moeten houden met vervelende internationale wervingen.

Alaners kunnen momenteel in 8 landen worden geworven:

1. Frankrijk 🇫🇷

2. Spanje 🇪🇸

3. België 🇧🇪

4. Nederland 🇳🇱

5. Zweden 🇸🇪

6. Duitsland 🇩🇪

7. Luxemburg 🇱🇺

8. Verenigd Koninkrijk 🇬🇧

Dat gezegd hebbende, moeten we als Frans geregistreerde verzekeraar de verzekeringsregels van de ACPR toepassen. Als gevolg daarvan hebben sommige van onze teams functies en rollen die nergens anders kunnen worden uitgevoerd. Dit geldt bijvoorbeeld voor verkoop, klantenservice en bepaalde belangrijke bedrijfsfuncties zoals verzekeringsmanagement.

Kortom, werknemers kunnen werken waar ze maar willen in het land waar ze zijn aangeworven. Bijvoorbeeld, een Alaner die in Frankrijk is aangenomen, kan beslissen om te werken vanuit Parijs, Brest, Toulouse, Collonges-la-Rouge... Kortom, zijn enige beperking is zijn creativiteit (en zijn zin in de Limousin)!

Niets weerhoudt Alaners er echter van om af en toe buiten deze landen te werken, tot een limiet van 30 tot 90 dagen per jaar (afhankelijk van of het land deel uitmaakt van het Schengengebied). Maar hoewel asynchroon werken de productiviteit verhoogt, kan het jongleren met grote tijdsverschillen de samenwerking vertragen en het team dwingen om op vreemde uren te werken om "synchrone" momenten (1:1s, werving) te garanderen, wat niet erg gezond is. Daarom beperken we ons "Work from Anywhere" (WFA ) beleid tot gebieden met ten minste 6 uur CET tijdsverschil tussen 9 uur 's ochtends en 6 uur 's avonds.

Voordat je het rekruteringsproces start of een jobaanbieding doet, en nadat je hebt gecontroleerd of je aanbod concurrerend is in het land in kwestie, is het verstandig om na te gaan welke impact je status heeft op elk van deze variabelen in het land in kwestie: ☑️ Immigratieverplichtingen als werkgever:

• Zorg ervoor dat het bedrijf wettelijk bevoegd is om buitenlanders in het land tewerk te stellen.

• Controleer de soorten visa die beschikbaar zijn voor buitenlandse werknemers en de bijbehorende vereisten.

• Ga na of er werkvergunningen nodig zijn, hoe je die verkrijgt en hoe lang het duurt.

☑️ Naleving van de arbeidswetgeving :

• Controleer de wettelijke vereisten met betrekking tot arbeidscontracten, werktijden, vakanties, secundaire arbeidsvoorwaarden, bescherming van werknemers en ontslag.

• Controleer de wettelijke vereisten voor gezondheid en veiligheid op het werk, inclusief vereisten voor training en beschermende uitrusting.

☑️ Sociale zekerheid en verantwoordelijkheden op het gebied van gezondheid:

• Controleer de wettelijke vereisten voor sociale zekerheid en gezondheidszorg voor werknemers, inclusief verplichte sociale premies.

• Controleer de vereisten voor ziektekostenverzekeringen voor werknemers.

☑️ Inkomstenbelasting :

• Controleer de inhoudingen en belastingrapportagevereisten voor werknemers.

• Controleer de lokale belastingtarieven en aftrekregels voor werknemers.

☑️ Compliance en salarisadministratie:

• Controleer de plaatselijke loonlijstvereisten, waaronder de structuur van de loonstrook, de loonlijstfrequentie, de betalingstermijnen en de vereisten voor loonstaten.

• Ervoor zorgen dat het bedrijf over de nodige middelen beschikt om de salarisadministratie te beheren in overeenstemming met de lokale vereisten.

Al heel vroeg in de geschiedenis van Alan hebben we een cultuur van schrijven, transparantie, asynchronie en gedistribueerde verantwoordelijkheid opgebouwd om onze teams veel flexibiliteit te bieden bij het indelen van hun tijd. Het is deze cultuur die ons in staat heeft gesteld om ons "Werk overal vandaan"-beleid vanaf 2020 te veralgemenen.

Transparantie en gedistribueerde verantwoordelijkheid, hoekstenen van een asynchrone cultuur

Het principe van transparantie komt bij Alan in vele vormen voor, zoals schriftelijke besluitvorming en vergaderingen als laatste redmiddel, terwijl het principe van gedeelde verantwoordelijkheid de leidraad vormt voor de manier waarop we elke dag beslissingen nemen.

Deze manier van werken creëert een flexibele, krachtige en krachtige omgeving. Door informatie openbaar en toegankelijk te maken, vergemakkelijken we autonome (goede) besluitvorming.

Het helpt ook om dagelijkse handelingen en taken weer in een breder perspectief te plaatsen en zo het werk weer zin te geven - wat vooral belangrijk is in een hybride of externe werkomgeving.

Intern zijn we gewend om onze documenten breed en systematisch te delen:

• Strategische ontwikkelingen en collectieve successen (commercieel of technisch) worden elke maand gevierd op de Alan All Hands (AHA) op afstand om ons te verenigen rond onze gemeenschappelijke missie.

• Alle verslagen van de successen, mislukkingen en learnings met betrekking tot de groei van Alan worden elke woensdag in de Alan Weekly Pulse gedeeld met teamleden en

  belangrijke investeerders;

• Alle Alaners hebben open toegang tot gevoelige bedrijfsinformatie, zoals de notulen van de bestuursvergaderingen, en kunnen deelnemen aan de driemaandelijkse update van het Strategy Pack, waarin de visie, missie en doelstellingen van het bedrijf worden uiteengezet.

Checklist: De juiste voorwaarden scheppen voor flexibel en asynchroon werken

• Een duidelijke hiërarchie van informatie: Om het risico van verdwalen in een te grote informatiestroom te beperken, hebben we een duidelijke hiërarchie opgesteld tussen

  informatie die je moet lezen en informatie die je niet moet lezen. Onze Slack bestaat uit verschillende "kanalen" per onderwerp, waarvan er slechts een handvol worden beschouwd als "verplichte lectuur".

• Doelstellingen definiëren op alle niveaus van het bedrijf:

  Wanneer je je medewerkers veel autonomie geeft, moet je ze de middelen geven om de doelstellingen van het bedrijf te begrijpen, zodat ze hun eigen doelstellingen kunnen opnemen en ze helpen bereiken. Om hen te helpen de juiste beslissingen te nemen, driemaandelijkse doelstellingen te bepalen en hun vooruitgang effectief te meten, hebben we een systeem ontwikkeld dat hen in staat stelt te arbitreren tussen langetermijn- en kortetermijnvisie tussen Units en Crews. Units, gericht op een expertise- of aandachtsgebied, stellen een langetermijnstrategie vast. Binnen elke Unit richten Crews (multidisciplinaire teams van 6-7 Alaners) zich op specifieke missies over een kortere periode.

• Een duidelijke "Crew"-organisatie: de Crew bepaalt autonoom zijn driemaandelijkse doelstellingen en elk team maakt wekelijks de balans op van zijn collectieve vooruitgang. Indien nodig kan een dagelijkse "stand-up" op Slack worden overwogen om delicate situaties te deblokkeren of om teamleden te helpen hun inspanningen te heroriënteren op de meest dringende problemen. In beide gevallen is het de rol van de

  Crew Lead om het initiatief te nemen en een waakzaam, welwillend oog te houden op de voortgang van het team.

• Individuele organisatie ingekaderd: Bij Alan zijn de bemanningsleden week na week verantwoordelijk voor het beslissen waar ze aan gaan werken om ervoor te zorgen dat de doelstellingen worden gehaald. Elke Alaner, inclusief het management, gebruikt het raamwerk: Hoogtepunten, Vooruitgang, Vuur, Doelstellingen

  ("HPFO"). Aan het einde van elke week publiceren we een openbare samenvatting van onze individuele bijdragen en prestaties, evenals de prioritaire doelstelling voor de komende week. Het idee is om het team zichtbaarheid en context te geven over de voortgang van de doelstellingen.

Werken op afstand is niet altijd gemakkelijk, vooral voor werknemers die voor het eerst experimenteren. Bij Alan zijn we ervan overtuigd dat het niet alleen rituelen zijn die een band creëren binnen een team, maar dat het vooral een effectieve samenwerking is die is gebaseerd op transparantie, gedeelde verantwoordelijkheid, een duidelijke definitie van individuele en collectieve doelstellingen en vertrouwen, zoals besproken in de vorige paragraaf. Het blijft echter belangrijk om momenten en initiatieven in te voeren die bijdragen aan het smeden van sterke banden tussen teamleden, zodat iedereen zich in de best mogelijke omstandigheden bevindt om te slagen.

Als je meer wilt weten over dit onderwerp, raden we je de podcastaflevering "Valuing proximity at work to avoid feelings of isolation" aan, waarin Lydia Martin, de bedrijfspsycholoog van Alan, haar advies deelt met managers. U vindt het hier.

Hybride rituelen om sociale banden te creëren

Hier zijn een aantal rituelen die je kunt invoeren om te zorgen voor sterke sociale banden, en hoe we ze bij Alan invoeren:

Alle bedrijfsborrels

Het hele bedrijf regelmatig samenbrengen is een zeer krachtige manier om de betrokkenheid te versterken en de ontwikkeling van relaties tussen teams te stimuleren. Bij Alan organiseren we twee keer per jaar Check-Ins waar alle Alaners uit onze verschillende landen samenkomen. Hier houden we een grote presentatie om belangrijke updates te delen, successen te vieren en ervoor te zorgen dat de doelen/missie van het bedrijf voorop staan. Daarna hebben we breakout-sessies of activiteiten waar we Alaners uit verschillende teams en landen samenbrengen. Natuurlijk zijn deze evenementen niet compleet zonder een feest waar Alaners sociale contacten kunnen leggen en kunnen ontspannen met hun collega's.

Gemeenschapsrituelen

Regelmatige contactmomenten binnen teams zijn ongelooflijk belangrijk wanneer leden verspreid zijn om ervoor te zorgen dat ze betrokken zijn en zich deel voelen van het team, het bedrijf, enz. Dit kan in de vorm van wekelijkse stand-ups waar teamleden kunnen delen hoe ze zich voelen, onderwerpen kunnen bespreken die ze liever mondeling uiten en obstakels kunnen benadrukken waarover ze graag de mening van het team willen horen.

Hackathons

Het oplossen van een bedrijfsbreed probleem en het werken met een groep mensen waar je normaal niet mee omgaat is erg stimulerend. Eens per jaar organiseert Alan een hackathon rond een specifiek thema. Het doel is om nieuwe perspectieven te identificeren, om ideeën te durven voorstellen waar we in eerste instantie niet aan gedacht zouden hebben, rond een 48-uurs uitdaging.

Tweemaandelijkse lunch en leren

Twee keer per maand organiseren we een informele lunch waarbij een Alaner een onderwerp naar keuze presenteert - meestal een gebied waar hij of zij gepassioneerd over is - aan het voltallige personeel. Het idee is om te profiteren van de ervaring van onze Alaners, buiten hun leven bij Alan, en om te genieten van een atypisch moment van delen waarin we gemeenschappelijke punten ontdekken.

Informele Slack-kanalen

Slack is natuurlijk ons werkinstrument. Maar sommige gebieden zijn gewijd aan binding, een soort digitale koffiepauze. Liefhebbers van viervoeters, hardloopfans of liefhebbers van uit hun verband gerukte citaten vinden allemaal hun gading in onze vele affiniteitskanalen.

Werken op afstand, RPS en afhaken: Een preventieve aanpak

Tijdens onze sollicitatiegesprekken hebben we kunnen vaststellen dat telewerken voor sommige Alaners een reden kan zijn om te vertrekken. De flexibiliteit die het biedt, is niet zonder risico voor hun mentale welzijn: angst, hyperverbinding, isolement. Bij Alan hebben we een cultuur van waakzaamheid ingevoerd om bepaalde indicatoren in de gaten te houden, ondanks de afstand.

Zwakke signalen opsporen

We nodigen elke Alaner, en vooral coaches, uit om op de volgende signalen te letten:

• Het gevoel hebben "losgekoppeld" te zijn of "uit de pas te lopen" met het team

• Gebrek aan aanwezigheid of betrokkenheid bij discussies op Slack of op ons beslissingsforum (Github)

• Relationele mismatch met andere teamleden en algemeen gevoel van isolatie

• Terugkerende conflictueuze schriftelijke uitwisselingen (Slack)

• Desertie van face-to-face teambijeenkomsten

• Tijdsamplitude: berichten op Slack of e-mails die heel vroeg of heel laat worden achtergelaten

• Ongebruikelijke fouten of verminderde prestaties

Reageren op problemen van het team

Als telewerken de oorzaak is van het ongenoegen van een Alaner, raden we aan :

• Bepaal samen met de werknemer of telewerken een kortetermijnprobleem is (dat te maken heeft met de inwerkperiode) of dat het probleem structureel is en daarom niet op lange termijn kan worden volgehouden: vragen of het mogelijk is om aanpassingen voor te stellen om de Alaner meer voldoening te geven, kan een goed beginpunt zijn.

• Moedig de betrokken werknemer aan om meer informele of informele "syncs" uit te voeren, om banden te smeden met bemanningsleden.

• Als het van toepassing is, bied dan aan om de Alaner in contact te brengen met een teamlid die soortgelijke moeilijkheden heeft doorgemaakt en overwonnen.

• Organiseer meer terugkerende fysieke of virtuele teamevenementen.

• Nodig Alaner uit om het kantoor of de co-working space regelmatiger te bezoeken om het saamhorigheidsgevoel te versterken.

Risico's direct bij het inwerken voorkomen

Als de nieuwe medewerker zijn of haar wens heeft gedeeld om te kiezen voor hybride of 100% remote werken, raden we aan om een coach te kiezen die in een vergelijkbare configuratie werkt. Zoals het gezegde luidt: "Wie de hindernissen kent, overwint ze"; een coach die de bijzonderheden van telewerken heeft ervaren, zal in een betere positie zijn om zijn coachee effectief te adviseren, overeenstemming en onmiddellijke nabijheid te creëren - en tegelijkertijd de risico's van een "mismatch" tussen twee realiteiten met verschillende problemen (face-to-face en op afstand) te beperken.

Het laatste woord

We zijn ons ervan bewust dat ons Work from Anywhere-beleid niet perfect is, maar we hebben het zo eerlijk mogelijk ontworpen. Het is volledig gebaseerd op onze cultuur van vertrouwen en asynchronie, waarvan transparantie en gedistribueerde verantwoordelijkheid de hoekstenen zijn. We werken het voortdurend bij in overeenstemming met deze basisprincipes:

• Ervoor zorgen dat alle Alaners een comfortabele werkplek en de juiste apparatuur hebben: we houden de impact van telewerken op de efficiëntie en het comfort van de Alaners nauwlettend in de gaten en passen de configuratie zo nodig aan;

• Een hoog niveau van betrokkenheid binnen het team handhaven, waar de Alaners ook wonen: we vertrouwen op regelmatig georganiseerde strategische bijeenkomsten in plaats van het faciliteren van gemaksreizen (en we betalen dan voor de reizen van de Alaners);

• Intelligent zuinig zijn: we streven ernaar om het leven voor elke Alaner aanzienlijk makkelijker te maken, terwijl we onze middelen intelligent beheren om de vaste kosten te verlagen en een beroep te doen op het gezond verstand van de Alaners;

• Bescherming van Alaners en Alan: we proberen niet alle kleine juridische risico's die we tegenkomen op te lossen om flexibel te blijven, maar we proberen wel waar mogelijk een duidelijk juridisch kader te scheppen.