Leiders ontwikkelen die buiten het traditionele model durven stappen - Interview met Quentin Bardet

Tijdens zijn professionele loopbaan heeft Quentin Bardet een gedegen expertise opgebouwd in transformatie en projectmanagement door verschillende ervaringen in de publieke en private sector. Vandaag de dag heeft hij als directeur HR Transformatie en transversale HR-projecten voor de Carrefour Group bijgedragen aan de digitalisering van de werkervaring van werknemers in de 8 landen van de groep, aan de oprichting van een "Academy" om alle werknemers van het bedrijf te trainen in digitale vaardigheden en aan de interne implementatie van Carrefour's partnerschap met de Paris 2024 Games.

Op het programma:

• Uitdagingen voor HR-transformatie: aanpassen aan de specifieke beperkingen van uw omgeving

• Cultuur veranderen om aan de nieuwe verwachtingen van de consument te voldoen

• Investeren in de opleiding van werknemers voor een succesvolle digitale transformatie

• Voldoen aan de verwachtingen van werknemers: van sociale verantwoordelijkheid tot positieve nalatenschap

• Klant, Verandering, Samenwerking, Moed: de belangrijkste ingrediënten voor het aantrekken, behouden, ontwikkelen en behouden van talent

J.C.S: Hallo Quentin. Kun je ons iets vertellen over je achtergrond?

Quentin Bardet : Hallo Jean-Charles. Na zes jaar ervaring te hebben opgedaan in ministeriële kabinetten op sociaal gebied, besloot ik een heel ander terrein te betreden, dat van de digitale wereld. Ik heb acht jaar bij VISEO gewerkt, een Franse ESN (Entreprise du Secteur du Numérique), waardoor ik van binnenuit alle uitdagingen van een snel groeiend ETI heb kunnen ervaren - dat zichzelf voortdurend moet structureren en zijn processen opnieuw moet uitvinden om de groei bij te houden.

Twee jaar geleden begon ik bij Carrefour als Directeur HR Transformatie voor de groep. In deze functie werk ik nauw samen met Jérôme Nanty, de HR-directeur van Carrefour, om de transformatie in onze acht geïntegreerde landen te ondersteunen en HR in dienst te stellen van de strategie van de groep. Ik ben er trots op deel uit te maken van een dynamisch team dat zich inzet voor een positieve en gunstige werkomgeving voor alle medewerkers.

J.C.S.: Voor welke uitdagingen stond Carrefour toen u aankwam?

V.B: Toen ik begin 2021 aankwam, kwamen we net uit de eerste golven van de Covid-19 pandemie en alle landen dachten na over hoe ze konden profiteren van die ervaring en konden behouden wat die crisis ons had gebracht in termen van innovaties in de manier waarop we werken. De uitdagingen van beperkt werk dwongen ons om veel te experimenteren in de manier waarop we samenwerken, om onze processen te digitaliseren, om werknemers veel meer autonomie te geven en om meer hybride manieren van werken uit te proberen -"slimme manieren van werken" die we na deze periode wilden behouden.

Eind 2021 startte Carrefour ook met een aanzienlijke versnelling van zijn digitale strategie, om tegen 2026 een"DigitalRetail Company" te worden. HR zet zich sterk in om deze visie te verwezenlijken - met name door digitaal in het dagelijkse leven van de werknemers te brengen - door bijvoorbeeld een sociaal platform te implementeren dat de 350.000 werknemers van de groep samenbrengt - en door een"DigitalRetail Academy" op te richten die tegen 2024 100% van de werknemers moet opleiden in digitaal, d.w.z. meer dan 100.000 mensen per jaar. Het is een spannende uitdaging, waarbij we mensen moeten ondersteunen die soms heel ver van deze toepassingen afstaan.

J.C.S: Kunt u ons vertellen over uw interdisciplinaire ervaringen en hoe deze uw visie op werk en uw werkmethoden hebben beïnvloed?

V.B: Tijdens mijn jaren in de openbare sector heb ik een systemische, juridische en globale visie op de arbeidsmarkt verworven.

Bij VISEO werkte ik met hooggekwalificeerde professionals waar veel vraag naar was op de arbeidsmarkt. In de tech-industrie is de vaardighedenmarkt kort en de concurrentie om het beste talent aan te trekken extreem hevig, met zeer hoge verloopcijfers: een van de HR-prioriteiten was werken aan aantrekkelijkheid en retentie. Ik ontwikkelde een vrij "marketing"-benadering van het werkgeversmerk.

Bij Carrefour is de dynamiek totaal anders. Alleen al in Frankrijk zijn er 150.000 werknemers achter onze vaandels, waarvan de helft rechtstreeks in dienst is van Carrefour, verspreid over heel Frankrijk en werkzaam in meer dan 300 verschillende functies; alle generaties en alle kwalificatieniveaus zijn vertegenwoordigd. Dit vraagt om een heel andere benadering van human resources dan in een klein techbedrijf.

J.C.S: Zijn er trends die specifiek zijn voor de detailhandel en hoe gaat u daarmee om?

V.B : Sinds de uitvinding van de hypermarkt 60 jaar geleden kende de sector van de grootdistributie een relatief stabiel model. Met de opkomst van het internet en e-commerce zijn de verwachtingen van onze klanten aanzienlijk veranderd en zijn er nieuwe spelers bijgekomen, zoals Amazon. We moeten ons aanpassen aan een meer veranderlijke en veeleisende klantenkring, nieuwe kanalen, nieuwe diensten in de winkel en nieuwe winkelervaringen aanbieden en klanttevredenheid is meer dan ooit een belangrijke troef van het bedrijf.

Carrefour moet ook inspelen op veranderingen in consumptie. Massaconsumptie heeft plaatsgemaakt voor meer gesegmenteerde en verantwoorde consumptie, met aandacht voor de impact op het milieu en duurzaamheidskwesties. Vanaf 2018 hebben we de "voedseltransitie voor iedereen" centraal gesteld in onze strategie - het is onze bestaansreden geworden. Onze medewerkers zijn getraind op biologische, gecertificeerde duurzame producten en ons distributiemodel streeft naar meer duurzaamheid, soberheid en verantwoordelijkheid.

Een andere trend die we moeten aanpakken is de digitalisering van winkelervaringen: van het verdwijnen van papieren catalogi tot de ontwikkeling van nieuwe handels- en leveringskanalen - van social commerce tot snelle bezorging - we moeten voortdurend innoveren om de winkelervaring van klanten, die deze innovaties in een steeds hoger tempo toepassen, te veraangenamen.

Tot slot herinnerde Covid ons eraan dat onze bedrijven essentieel zijn voor het dagelijks leven van onze klanten. Het was een herinnering voor consumenten en voor onze werknemers aan de betekenis van ons bedrijf, die er trots op zijn dat ze hun functie uitoefenen te midden van de pandemie, ondanks de angst voor de ziekte of het sluiten van scholen.

De HR-transformatie is er om het bedrijf en zijn werknemers te helpen zich aan te passen aan al deze veranderingen, om te blijven voldoen aan de verwachtingen van de klant en om Carrefour en zijn werknemers voor te bereiden op de toekomst van de handel.

J.C.S: Hoe heb je deze culturele verandering op zo'n grote schaal voor elkaar gekregen?

V.B: In 2018 stelde het vorige strategische plan de klantcultuur centraal in het model. Er werd een diagnose van de bestaande cultuur uitgevoerd om de sterke punten te bepalen en gebieden voor vooruitgang te identificeren en er werd een management- en cultureel transformatieplan gestart om deze ambitie te vertalen en de strategie van het bedrijf te ondersteunen. Dit plan werd opgebouwd rond vier belangrijke engagementen: samen groeien en vooruitgaan, de klant met passie dienen, handelen met eenvoud en trots zijn op de transformatie van ons bedrijf. Aan deze engagementen werden 12 managementcompetenties gekoppeld die nu als basis dienen voor de evaluatie van alle werknemers. Er zijn nog andere maatregelen genomen om de klantcultuur te versterken, met name de introductie van de Net Promoter Score als een belangrijk prestatiecriterium in het hele bedrijf. Er zijn doelen gesteld en alle HR-processen zijn afgestemd op deze toezeggingen.

De voortgang van deze culturele transformatie wordt gemeten met behulp van een jaarlijkse barometer die de implementatie van de vier verplichtingen beoordeelt op basis van de gevoelens van alle werknemers van de groep.

J.C.S: En wat waren de fasen van de digitale transformatie?

V.B: In november 2021 kondigde Alexandre Bompard een zeer ambitieuze routekaart aan om digitaal te versnellen. Deze routekaart omvat zeer concrete economische doelstellingen - zoals het verdrievoudigen van onze online verkoop tegen 2026, het benutten van onze gegevens of het ontwikkelen van onze financiële en commerciële diensten met digitaal om €600M aan extra resultaten naar het bedrijf te brengen.

Het verwezenlijken van deze visie vereist een diepgaande transformatie van Carrefour om een "Digital Retail Company" te worden, een bedrijf dat zichzelf ziet als een technologische speler die dankzij zijn technologische dichtheid en innovatie kan concurreren met de marktleiders in de sector. In een Digital Retail Company is het niet langer slechts één dienst of afdeling - e-commerce bijvoorbeeld - die verantwoordelijk is voor het realiseren van de digitale ambitie; het zijn alle medewerkers, op alle niveaus van het bedrijf, die betrokken zijn bij deze strategie.

J.C.S: Kunt u de concrete resultaten beschrijven die u hebt waargenomen na de invoering van digitale technologie, en de resultaten die u het meest tevreden hebben gesteld?

V.B: Om de werknemers van het bedrijf in staat te stellen met elkaar te communiceren ongeacht hun land of taal en om beter samen te werken, wordt het WorkPlace bedrijfsnetwerk van Facebook ingezet voor de 350.000 werknemers van Carrefour.

Hoewel de ingebruikname van dit platform nog in volle gang is, is WorkPlace nu al een belangrijk element van de digitale transformatie van het bedrijf: het vergemakkelijkt de samenwerking op alle niveaus van het bedrijf en verandert de manier waarop we communiceren, voorbij de traditionele hiërarchische lijnen. Met dit platform kan een winkel contact opnemen met het hoofdkantoor, kan een werknemer praten met een manager, kan er een business community worden opgezet tussen al onze vestigingen en kunnen onze leiders rechtstreeks praten met het hele bedrijf, zonder filter.

J.C.S: Hebt u moeilijkheden ondervonden om werknemers te laten wennen aan digitaal?

V.B : Om digitaal in het dagelijks leven te kunnen gebruiken, moeten veel obstakels uit de weg worden geruimd, zowel materiële als psychologische. We zijn tijdens dit proces op moeilijkheden gestuit en er is nog veel werk aan de winkel om digitaal voor iedereen gemakkelijk, eenvoudig en echt toegankelijk te maken.

Het succes van een diepgaande transformatie van onze bedrijven door middel van digitale technologie hangt in het bijzonder af van training . Om iedereen de sleutels tot digitaal te geven, begonnen we met het definiëren van wat digitaal is - er werden vier belangrijke expertisegebieden geselecteerd: digitale handel, technologie, gegevens en digitale mentaliteit - alles wat helpt om een cultuur van innovatie en wendbaarheid te creëren. We identificeerden ook typologieën van leerlingen om oplossingen voor te stellen die op elke groep waren afgestemd.

In 2022 lanceerden we een digitaal trainingsinitiatief in de vorm van een Serious Game. Gedurende drie weken bezochten studenten van digitale scholen al onze winkels en magazijnen om een trainingsspel te leiden dat in teams werd gespeeld. Het kader van het spel stelde hen in staat om in de huid van onze klanten te kruipen om de uitdagingen van digitaal te begrijpen en samen met hen de dagelijkse uitdagingen op te lossen door gebruik te maken van de diensten die onze digitale apparaten bieden. Het was een geweldige ervaring die digitaal toegankelijker en begrijpelijker maakte en ons in staat stelde om in drie weken tijd een eerste niveau van digitale kennis te bieden aan bijna 90% van de werknemers in het land.

J.C.S: En hoe bepaalt het bedrijf hoeveel tijd werknemers moeten investeren in deze digitaliseringsactiviteiten? Hoe evalueert u de kosten en baten hiervan in vergelijking met andere taken en projecten?

V.B : Het ontwikkelen van de vaardigheden van iedereen is een belangrijk thema voor Carrefour en zijn werknemers, en we beschouwen het als een prioritaire investering. Natuurlijk zijn daar aanzienlijke middelen voor nodig: om dit evenement op zo'n grote schaal uit te voeren, hebben we 900 leerlingen van digitale scholen uit het hele land gestuurd. Deze studenten beleefden een ongelooflijk menselijk avontuur en voor ons was deze investering een essentiële factor in het succes van dit initiatief. We mobiliseerden ook een communicatiebureau, ontwikkelden een aangepast spel, deden een beroep op onze experts en stelden een speciaal educatief en projectteam samen.

Tot slot betekent training tijd vrijmaken in onze teams. We zijn pragmatisch: we moeten het juiste evenwicht vinden om de vaardigheden van elke persoon te vergroten en tegelijkertijd de impact op onze activiteiten en onze klanten te minimaliseren: we hebben geprobeerd dit trainingsspel in één uur te passen. Deze beperking heeft er uiteindelijk toe geleid dat we een zeer dynamisch format hebben bedacht, met methodes die de volledige aandacht van de deelnemers vasthouden en hen waarschijnlijk helpen de behandelde concepten beter te onthouden dan een meer traditionele training.

Uiteindelijk hadden we alle middelen om deze waanzinnige uitdaging aan te gaan en alle Franse werknemers in drie weken tijd een basisopleiding te geven; we hadden dit niet kunnen doen zonder de duidelijke steun van het hele managementteam van Carrefour, dat ons tot op het hoogste niveau van het bedrijf terzijde stond: Alexandre Bompard was persoonlijk betrokken bij de training en gaf ons waardevolle steun.

Dit ongekende initiatief is ongelooflijk lonend geweest voor iedereen, heeft een stempel gedrukt, heeft onze manier van denken over training vernieuwd en we zijn erg blij met de impact die het heeft gehad op het bedrijf - zowel op het gebied van vaardigheden als op het gebied van de mentaliteit ten opzichte van deze kwesties.

J.C.S: Hoe denkt Carrefour zijn aanpak te verbeteren om zijn werknemers te helpen met hun geestelijke gezondheid?

V.B: We hebben luister- en ondersteuningsoplossingen opgezet die voor iedereen beschikbaar zijn - elke werknemer kan, als hij of zij dat nodig vindt, via een bedrijfsplatform in contact worden gebracht met een psycholoog die hem of haar zal begeleiden. Onze ziektekostenverzekering dekt deze consulten ook.

Deze oplossingen voldoen echter niet aan alle behoeften en we willen ons ondersteuningsaanbod verbeteren door aanvullende benaderingen te onderzoeken. We willen meer hulpmiddelen bieden waarmee onze medewerkers ook zelf vragen kunnen stellen als ze het gevoel hebben dat communicatie met een specialist een barrière vormt. Er zijn pilots gepland om te zien of deze benaderingen in een behoefte voorzien. Naast de maatregelen die gericht zijn op geestelijke gezondheid, geloven we dat sport bijdraagt aan geestelijke gezondheid: we bieden een sportabonnement aan voor 100% van onze werknemers. Deze activiteiten kunnen een deel van de stress helpen verlichten en het welzijn van onze werknemers verbeteren.

J.C.S: Hoe integreert u uw bedrijfscultuur in uw premium partnerschap met de Paris 2024 Games?

V.B: We zijn vastbesloten om een positieve erfenis na te laten, niet alleen voor het bedrijf, maar voor de hele maatschappij . Daarom willen we de Spelen gebruiken als een gaspedaal voor onze initiatieven rond handicaps en voor Carrefours engagement om gezonder en verantwoordelijker te eten. En onze werknemers zouden de eerste begunstigden van deze belofte moeten zijn: ons doel is bij te dragen tot een gezondere levensstijl en een betere levenskwaliteit - iedereen wint.

Premium Partner zijn van de Parijse Olympische en Paralympische Spelen biedt ongekende mogelijkheden om op deze gebieden te versnellen; we willen dat dit partnerschap zeer tastbare voordelen oplevert voor onze medewerkers. We richten ons op voeding, in lijn met onze missie om de voedseltransitie voor iedereen te ondersteunen. Daarnaast bieden we al onze medewerkers gratis fitnessabonnementen aan, zodat ze in 4.000 sportfaciliteiten in Frankrijk aan hun leeftijd en conditie aangepaste lichaamsbeweging kunnen doen. We lanceren ook een sporttoernooi voor Carrefour Frankrijk.

Tot slot zijn we ons terdege bewust van de problemen rond veiligheid op het werk. Hoewel sommige taken misschien niet erg risicovol lijken, brengen onze activiteiten gevaren met zich mee die te maken hebben met opslag, het verplaatsen van goederen en het hanteren van gereedschap. We werken aan onze bedrijfscultuur om goede praktijken op het gebied van veiligheid, verwarming en persoonlijke bescherming beter te integreren.

J.C.S: Hoe gaat u om met de groeiende vraag naar flexibiliteit op het werk, vooral in beroepen waar veel eisen worden gesteld?

V.B : In onze winkels staan we voor een belangrijke uitdaging: om aan de verwachtingen van onze klanten te voldoen - van het bevoorraden van de schappen tot het afrekenen - moeten we ons aanpassen aan hun gewoonten en onze roosters aan hun behoeften aanpassen. Iedereen begrijpt deze noodzaak, ook al betekent dit dat onze roosters heel anders zijn dan op kantoor. We proberen deze beperking zo veel mogelijk te spreiden, met behulp van "tijd-eiland"-systemen, om de impact op de levensstijl van onze werknemers te minimaliseren en compensatie te bieden, maar dit zijn veeleisende banen.

Multifunctionele afdelingen hebben meer vrijheid van deze operationele beperkingen en er is meer flexibiliteit mogelijk. Tijdens de pandemie vroegen we medewerkers om hun aankomst- en vertrektijden te spreiden om verkeerspieken en het risico van virusoverdracht te vermijden - ze waardeerden deze toegenomen flexibiliteit. Toen de beperking eenmaal was opgeheven, ook al wilden ze snel terugkomen naar kantoor om samen te komen, merkten we ook een sterke vraag om de autonomie die ze hadden verworven te behouden en de mogelijkheid te behouden om op afstand te werken. Daarom hebben we het gebruik van hybride werk ontwikkeld, waardoor mensen een deel van de week thuis kunnen werken - een systeem dat massaal is overgenomen door werknemers die ervoor in aanmerking komen. De mogelijkheid om een deel van het woon-werkverkeer te vermijden is een hele geruststelling voor deze werknemers.

J.C.S: Hoe beheert u de persoonlijke ontwikkelingstrajecten binnen Carrefour?

V.B : Carrefour hecht veel belang aan gelijke kansen; dit komt tot uiting in ons aanwervingsbeleid: we werven lokaal aan in heel Frankrijk en we zijn de grootste werkgever in Frankrijk in prioritaire stedelijke gebieden. Met onze 300 beroepen en onze opleidingscapaciteiten bieden we carrièremogelijkheden aan iedereen, van de hoogstgekwalificeerden tot de eersten; met of zonder diploma, iedereen heeft bij ons een duurzaam carrièrepad voor de boeg. Carrefour cultiveert ook een traditie van interne promotie die iedereen de kans geeft om door te stoten.Niemand wordt tegengehouden door een diploma dat hij niet heeft - sommige managers van het bedrijf komen uit de "tegelsector" - je kunt je carrière op de plank beginnen en uiteindelijk de leiding krijgen over een winkel met enkele honderden werknemers of zelfs een land. 70% van onze managers wordt van binnenuit gepromoveerd. We hebben ook de School of Leaders opgericht om werknemers op alle niveaus in het bedrijf de kans te geven 6 maanden lang een opleiding te volgen en hogerop te komen in de hiërarchie van verantwoordelijkheden in het bedrijf.

Carrefour blijft een echte carrièrelift voor iedereen: we zijn er trots op al onze medewerkers carrièremogelijkheden te bieden, ongeacht hun diploma of ervaring.

J.C.S: Wat zijn de belangrijkste bedreigingen voor Carrefour op het gebied van talentmanagement?

V.B : Carrefour staat voor een verandering in zijn activiteiten en moet nieuw talent aantrekken.Traditioneel rekruteerden we afgestudeerden van de business school om verantwoordelijke functies te bekleden bij Carrefour; vandaag, met ons DigitalRetail Company model, moeten we onze rekrutering diversifiëren om even aantrekkelijk te zijn voor nieuwe profielen: ingenieurs, datawetenschappers... Carrefour beschikt over een enorme hoeveelheid gegevens: 10 miljard kassabonnen zijn opgeslagen in onze databases. Om deze activa optimaal te benutten, hebben we nieuwe banen en nieuwe vaardigheden nodig.

We moeten ook de uitdaging van sociale en milieuverantwoordelijkheid aangaan - een uitdaging die de jongere generatie bijzonder nauw aan het hart ligt. Onze inspanningen worden nu erkend door studenten en jonge afgestudeerden: voor het tweede jaar op rij staat Carrefour op het podium van de Universum-ranglijst van bedrijven die door jonge afgestudeerden worden erkend voor hun MVO-engagement. Maar de inzet gaat veel verder dan een jaarlijkse ranglijst en zal het hele bedrijf de komende decennia mobiliseren; zoals voor alle economische spelers roept het diepgaande vragen op over veel aspecten van ons economisch model. Het daagt Carrefour uit om te weten hoe te reageren op de uitdagingen van zowel het einde van de maand als het einde van de wereld - het is een formidabele uitdaging.

Tot slot worden we geconfronteerd met de uitdagingen van een snel veranderende industrie in een extreem concurrerende omgeving. We moeten voortdurend voorop blijven lopen op het gebied van operationele uitmuntendheid om concurrerend te blijven met meerdere distributeurs en altijd de beste producten en diensten aan onze klanten te bieden. Kortom, we moeten letten op de distributiekosten om concurrerend te blijven, zonder ooit de kwaliteit van onze service te verlagen of innovatie te missen die de concurrentie zou bieden. Deze omgeving staat geen verslapping van het bedrijf toe.

J.C.S.: Hebt u programma's opgezet om de belangrijkste vaardigheden en kwaliteiten te ontwikkelen die gezocht worden in managers en leiders bij Carrefour?

V.B: We hebben ons leiderschapsmodel geformaliseerd als de 4C's.

De eerste C is gericht op de klant, omdat het in de detailhandel essentieel is om managers te hebben die geobsedeerd zijn door klanttevredenheid, of het nu gaat om interne of externe klanten.

De tweede pijler is Verandering - omdat onze sector voortdurend verandert, hebben we leiders nodig die in staat zijn om te schakelen en hun teams te ondersteunen bij deze veranderingen.

Samenwerking is het derde belangrijke punt, dat altijd moeilijk te implementeren is in een bedrijf van onze omvang.

Moed ten slotte is de laatste C en weerspiegelt het vermogen om een strategische stap terug te nemen en risico's te durven nemen om geen enkele innovatie of opkomende trend te missen.

Carrefour heeft leiders aangesteld die over deze kwaliteiten beschikken omdat het belang van de uitdagingen waarmee we geconfronteerd worden, leiders vereist die bereid zijn om gevestigde modellen voortdurend in vraag te stellen. We hebben een team samengesteld dat, met deze 4C's, over alle kwaliteiten beschikt om het verantwoordelijke bedrijfsmodel uit te vinden dat de positie van Carrefour bij zijn klanten duurzaam zal consolideren. Het is echt een leiderschapsmodel dat is afgestemd op de strategische uitdagingen van het bedrijf. ‍