"Bedrijfscultuur kan niet worden opgelegd, het begint altijd van onderaf" - Interview met Sandra Ottavi

Sandra Ottavi heeft haar hele carrière in de detailhandel gewerkt en is HR-directeur van Courir, de toonaangevende sneakerretailer in Frankrijk. Haar doel is om te allen tijde de menselijke kant te verzoenen met hoge normen en kwaliteit van uitvoering. Ze gelooft dat dit een van de oplossingen is om te reageren op de ingrijpende veranderingen op de arbeidsmarkt.

Op het programma:

• Het belang van het realiteitsprincipe op alle niveaus‍

• Zorg': een welwillende vereiste voor de ontwikkeling van werknemers‍

• "Het succes van een project draait altijd om de mensen, niet om het proces"‍

• De balans vinden tussen individueel en collectief‍

• "Bedrijfscultuur mag nooit top-down zijn"

Jean-Charles Samuelian: Hallo Sandra! Kun je om te beginnen je achtergrond toelichten?

Sandra Ottavi : Na algemene studies leidde het toeval me naar de detailhandel. Ik werkte als manager van de kassa-afdeling van een hypermarkt: Op 25-jarige leeftijd gaf ik leiding aan een team van 70 hostesses. Ik ontdekte de realiteit van deze laaggeschoolde en essentiële functies. Deze eerste ervaring "op de vloer", zoals ze zeggen, duurde slechts anderhalf jaar, maar liet een diepe indruk op me achter.

Ik heb met eigen ogen kunnen zien welke rol deze sector als sociale lift kan spelen. Ook al is het moeilijk, je ontmoet een aantal zeer leuke persoonlijkheden, mensen die niet geformatteerd zijn en die echt de actoren zijn van de resultaten van het bedrijf.

Vindémia, het bedrijf waarvoor ik werkte, bood me toen de functie van plaatsvervangend HRD aan voor een nieuw filiaal op het eiland Réunion. Mijn blik op het bedrijf richtte zich natuurlijk op strategische projecten, maar ik realiseerde me al snel dat het noodzakelijk was om een nauwe relatie met het veld te houden, zelfs in een strategische rol in het bedrijf.

J.C.S: Waarom denkt u dat het belangrijk is om deze nabijheid op alle niveaus van het bedrijf te behouden?

S.O .: When I took up this position as Deputy HR Director, I realized that even for strategic projects, the human factor is essential. You can't just use numbers, you have to take into account the different sensitivities, cultures and histories. Unfortunately, for this merger, this aspect was neglected and the integration was much more complex and laborious than expected.

After this position, I held the position of HR Director at Franprix. This experience gave me the opportunity to participate in the transformation of the company, in particular the integration of a large network of franchisees whose HR processes had to be standardized.

Later, I took on the role of Operations Manager for 70 stores. Once again, I was able to observe the impact of HR policies on employees. As most of them are low paid, I realized that we could have a considerable influence on their daily life by improving their well-being and working conditions and by supporting their progression.

I have also noticed the gap that can exist between the announcement of major projects and their actual implementation. For internal reasons, employees in strategic positions sometimes tend to give priority to announcements, to the detriment of employees on the ground. Unfortunately, this attitude leads to dehumanized processes, without employee support.

J.C.S: How did you get back to a strategic position as HRD?

S.O : I then joined Buffalo Grill as HR Director, during a change in the management committee, just before the COVID-19. During the confinements, I obviously worked on the organization of work, which had to be adapted, but also on the support of employees in terms of mental health. Some employees who found themselves out of work because of the confinement were in situations of great psychological distress. 

I left Buffalo in 2021 and took a year to think about what to do next in my career, which is a luxury! I realized I still wanted to do HR, but this time to support the growth of a company. An opportunity that suited me perfectly came up at Courir. I found there as much requirement as humanity "for real".

J.C.S: I want to come back to the link between people and execution, which seems to be one of the common threads in your career. Would you say that some people have particularly shaped your vision of HR?  

S.O .: I can think of two bosses that I have known that were diametrically opposed to each other. 

The first was a self-taught man, a pure product of the field. At the time, I had a rather binary vision of management and he was the first to show me that high standards and humanity could work together.

I then understood that management must allow the employee to progress. You have to give them a sense of pride in the work they do. For me, this is true "care": a benevolent requirement that gives the employee the desire to constantly improve. Challenging an employee must be a sign of confidence. 

This is all the more important in the retail sector where salaries are low but where employees can really rise and make very good careers.

Also, even if he sometimes pushed me around a bit, this boss also marked me by his great humanity towards all his employees, from the cashier to the regional manager.

The second boss I can think of, I met when I was working at Franprix. He was a true visionary, with great values. He is one of those people who look at the stock market quotation of their company every morning, but who never lose sight of the social role of the company.

For example, at the beginning of the Syrian conflict, he asked me very early on to set up actions to help refugees and give them a chance in our company. It seemed natural to him to offer them this help. So we set up a partnership with France Terre d'Asile. Also, when we moved our headquarters, our offices found themselves facing a Roma camp. Rather than trying to expel them, he asked me to think of a way to offer a job to those who were interested!

J.C.S: Would you say that these examples have shaped your vision of the company?

S.O : Yes, and that's why I still believe in the company. You can be demanding and want to be a leader, but you have to do it taking into account the context and the reality of the employees.

We must not wall ourselves off in our ivory tower. It is only by being in constant contact with our employees that we can identify the "pebble in their shoe" and provide them with concrete solutions to help them perform better!

J.C.S: How do you find the balance between taking into account the problems in the field and the company's mission? How do you reconcile the two?

S.O. : Once you have identified the problems of your employees, you have to formalize your proposals for improvement and demonstrate their ROI to the management committee. You can't just do the opposite and mechanically apply great managerial theories. It then becomes possible to implement HR project management as such.

Also, in all HR projects, I would say that the most important thing is to get the information flowing at all levels. 

Because our company is spread over several sites, execution at all links in the chain is sometimes a bit complicated. The teams working at headquarters sometimes have difficulty getting information down, which creates bottlenecks and prevents projects from getting done. I am currently working a lot on this aspect of internal communication.

J.C.S: What do you think is the common denominator of high impact projects? Do you have any best practices to share? 

S.O .: Whether it's large-scale recruitment or sharing the results of a study with our employees, the success of a project always depends on the people, not the process. 

We need to rely on a maximum number of employees in the field. It is not a question of adding a level of management but of mobilizing the relays that are closest to the employees.

In addition to facilitating the relay of information, these "foremen" also provide better support for employees. They know their working conditions and can take their time, unlike more "high level" managers. They can also react quickly and provide quick answers to employees.

We have to keep in mind that our store employees do not have the same time frame as employees working at headquarters. Being in front of the consumer every day, they have to find answers and adapt very quickly. If they need support from the company, we have to give them an answer in a few hours, not a week.

On this point, I sometimes criticize a lack of anticipation and a lack of consideration for the reality principle. We don't think enough about the day-to-day life of our employees, on whom the success of our projects depends. We often minimize this phase or only think about it afterwards, when it's too late.  

J.C.S: I would like to know your feelings on the evolution of the world of work. What are the major changes you have observed in recent years?

S.O .: I think the changes we are seeing are profound and go back long before the COVID-19 crisis. 

The value of work, for example, has taken a hit. The younger generations no longer believe in it because they have seen with their own eyes the consequences of certain abuses on their parents (unemployment, waves of layoffs, burn-out...). I don't think that there will be a return to this level.

Work also has a much greater impact on the private sphere than before. I used to think that the company should not be involved in the lives of employees. But now they expect the company to take part in their health and well-being. 

J.C.S: How would you define the notion of well-being at work?

S.O .: I am convinced that well-being at work is conditioned by the feeling of usefulness. I have seen this through the results of studies carried out among our employees, but also in the field. 

At one point, employees who had been doing their jobs very well found themselves having to perform tasks for which they were not trained. The company switched to a project mode, which confused them. They had the impression that they no longer knew how to do their job, they no longer took pride and recognition for what they were doing. 

J.C.S: How can the company promote recognition at work? 

S.O : It can be financial, but it would be very simplistic to reduce it to that. A manager can, for example, show his recognition to his employees by giving them more responsibilities, by offering them training to progress, by organizing more events for team cohesion...

Elke werknemer heeft zijn of haar eigen definitie van erkenning op het werk, wat het werk van managers erg ingewikkeld maakt. Je moet de juiste balans vinden tussen het individuele (de behoefte aan persoonlijke erkenning) en het collectieve (de behoefte om bij de groep te horen), wat in het bedrijfsleven ook wel "deel uitmaken van het bedrijf" wordt genoemd.

Ik vind ook dat er weinig wordt gesproken over een onderwerp dat mij belangrijk lijkt: het beheer van de groep door complementariteit. Bedrijven werven mensen aan op basis van hun vaardigheden en groeipotentieel, maar denken zelden na over de complementariteit van de werknemers onderling. Ik denk dat recruiters beter moeten worden opgeleid over dit onderwerp.

J.C.S: Wat zijn naast erkenning de andere elementen die het welzijn op het werk bepalen?

S.O. : Ik denk dat het belangrijk is om het gevoel van veiligheid in het bedrijf te herstellen, omdat ik denk dat het de afgelopen jaren verloren is gegaan. Werknemers moeten het recht hebben om fouten te maken en soms hun doelstellingen niet te halen, zonder dat ze door het bedrijf aan de kant worden geschoven.

Het is geen kwestie van moeilijke gesprekken uit de weg gaan, want niets zeggen doet niemand goed. De manager moet met zijn werknemers kunnen praten over hun moeilijkheden terwijl hij ze probeert op te lossen met nieuwe hulpmiddelen of processen. Voor mij is dit waar veiligheid op het werk om draait: "Ik heb je probleem geïdentificeerd en ik help je om je meer op je gemak te voelen in je werk en om beter te presteren".

J.C.S: Hoe belangrijk is de bedrijfscultuur bij Courir?

S.O. : Het is essentieel omdat het delen van een gemeenschappelijke visie het samenleven binnen een bedrijf verstevigt.

De grootste uitdaging is om elke werknemer er eigenaar van te laten worden. Daarom kan het niet worden opgelegd. Het mag nooit "top-down" zijn, het moet van onderaf komen. We moeten beginnen met praten met alle werknemers, ongeacht hun hiërarchische niveau, om hun gevoelens en ervaringen met betrekking tot hun werk te verzamelen.

Vervolgens is het nodig om een gemeenschappelijke visie en praktische acties te formaliseren. Dit is waar het managementteam om de hoek komt kijken. Het is aan hen om de bedrijfscultuur te formaliseren in een actieplan dat op alle niveaus kan worden toegepast.

Dit is een tijdrovende taak, maar alleen door uit te gaan van de realiteit van de werknemers kan de bedrijfscultuur een aanwinst worden.

J.C.S: Hoe zorg je ervoor dat de bedrijfscultuur door alle werknemers op dezelfde manier wordt ervaren?

S.O. . .: Elke werknemer moet 2 of 3 voorbeelden kunnen noemen van situaties die de bedrijfscultuur op zijn of haar niveau onthullen. Ik ben een groot voorstander van dit soort kleine dingen die veel zeggen, in plaats van lege concepten die voor de meeste werknemers niet veel betekenen.

Ook moet de bedrijfscultuur niet alleen te vinden zijn in de ervaring van de werknemers. Het moet bijvoorbeeld ook gelden voor onze keuze van leveranciers en dienstverleners. We geven de voorkeur aan leveranciers die onze gemeenschappelijke waarden delen en een ambitieus MVO-beleid voeren.

J.C.S: Hoe kunnen we de juiste toepassing van de bedrijfscultuur meten? Welke KPI's gebruiken jullie?

S.O . : Data such as absenteeism, satisfaction rate, engagement or turnover can give us information but they are not sufficient.

However, the evaluation of qualitative aspects such as the application of corporate culture or even mental health remains difficult.‍