Het juiste loon: onze openbare loonschaal

Transparantie is in een paar jaar tijd een van de meest begeerde ambities van werknemers geworden. Als we goed kijken, zien we dat de nieuwe vormen van bedrijfsbestuur opkomen naast de evolutie van democratische aspiraties, waar collectieve besluitvorming (debatten, referenda) steeds populairder wordt.

Het debat over salaristransparantie is opwindend om te analyseren in het licht van de groeiende salarisverschillen. Volgens Eurostat ontvingen vrouwen in Frankrijk in 2020 een salaris dat 15,8% lager was dan dat van mannen. Deze kloof is iets kleiner dan in 2019, maar is nog steeds groter dan die aan het begin van de jaren 2010. Terwijl de cultuur van geheimhouding lange tijd de norm is geweest in het bedrijfsleven, lijkt deze nu haar grenzen te bereiken. Werknemers wijzen opaciteit steeds meer af. Zo zegt 70% voorstander te zijn van meer transparantie over loonkloven.

Bij Alan geloven we dat kennis macht is. Dat is waarom we besloten hebben niet geheimzinnig te doen over inkomsten en aandelenverdeling (BSPCE). Door het creëren van een openbare loongrille, zagen we de kans om vanaf het begin op de juiste dingen te focussen: salarissen transparant en niet-onderhandelbaar maken zou ongelijkheden, jaloezie en frustraties beperken, terwijl het ons in staat zou stellen om onze aanwervings- en prestatiebeoordelingsprocessen te standaardiseren.

Ons grid beloont de ervaring en het impactniveau van een teamlid. Naast deze in collegiaal overleg vastgestelde indeling, stellen we twee soorten evolutie voor:

Als de vraag "hoeveel verdien je?" op de lippen van bedrijven brandt, is het belangrijk te begrijpen dat het beleid van salaristransparantie deel uitmaakt van een aanpak die verder gaat dan de enige vraag naar compensatie. Ten eerste is er een kwestie van gelijkheid, door mensen aan te moedigen om verder te gaan dan hun eigen limieten in onderhandelingen. En een wens om loopbaanontwikkeling te bevorderen, door iedereen de macht te geven om op een transparante manier invloed uit te oefenen op hun eigen ontwikkeling. Als iedereen begrijpt wat er van hen wordt verwacht in relatie tot hun hiërarchisch niveau, is iedereen gerustgesteld.

Bij Alan is dit een directe reflectie van de principes die we aan het begin hebben vastgesteld om onze organisatie te besturen; onze "leiderschapsprincipes". Er zijn er vijf, maar onze loonschaal echoot er twee:

Uit ervaring blijkt dat de manier waarop je je teams betaalt de bedrijfscultuur weerspiegelt en noodzakelijkerwijs invloed heeft op je werkgeversmerk. Daarom wordt het bieden van het juiste salaris aan het juiste profiel op een eerlijke schaal een garantie voor aantrekkelijkheid.

Voor sommige organisaties kan het kiezen voor een transparante loonschaal een aanzienlijke uitdaging zijn, aangezien niet alle bedrijven op dezelfde bodem zijn gegroeid.

Het belangrijkste is dat deze beslissing wordt weerspiegeld en gerechtvaardigd door de cultuur. Bijvoorbeeld op het gebied van werving heeft ons salarisbeleid ons soms doen mislopen op uitstekende profielen die hun salaris wilden onderhandelen. Er is echter nooit sprake geweest van het terugdraaien van de notie van transparantie, een van onze oprichtingswaarden, noch van onze wens om impact te waarderen in plaats van een marktprijs.

Kort gezegd, ons systeem is zoals wij in die zin dat het overprestatie bevordert in plaats van onderhandelingsvaardigheden. En we weten dat het eerlijk is voor diverse kandidaten. Hoewel het ons soms enkele wervingen kost, blijven we trouw aan ons systeem omdat het op de lange termijn onze overtuigingen weerspiegelt. Inderdaad, we zijn op zoek naar "missionarissen" en niet naar "huurlingen".

Transparantie kan in conflict komen met andere rechten en waarden, dus compromissen zijn soms noodzakelijk.

Het geven van informatie op het juiste moment is cruciaal. Zelfs in bedrijven waar transparantie de regel is, blijft timing nog steeds belangrijk. Bij Alan worden bijvoorbeeld sommige gevoelige kwesties vertrouwelijk gehouden, ten minste voor een tijdje, om bepaalde onderhandelingen niet in gevaar te brengen. Dit geldt vooral tijdens promotieoverleg tijdens de halfjaarlijkse prestatiebeoordelingscycli of wanneer een Alaner het bedrijf verlaat.

Soms is het nuttig om transparantie in te perken om de integriteit van je teams te bewaren. Toch is er, als informatie openbaar wordt gemaakt, geen sprake van half werk: als een Alaner wordt gepromoveerd of, integendeel, als een promotie wordt geweigerd, legt een openbaar document de redenen uit. Hetzelfde geldt wanneer een werknemer wordt ontslagen.

Deze manier van werken versterkt het gevoel van gemeenschap. Het zijn niet de managers die de teams teleurstellen; elke werknemer is verantwoordelijk voor zijn eigen mislukkingen en successen.

Tot slot, voor salaristransparantie om te werken, mag het belang van het bijwerken van je salarisschaal niet over het hoofd worden gezien. De waarde van vaardigheden is niet in steen gebeiteld en evolueert snel. Het is essentieel om de markt in de gaten te houden om te voorkomen dat je het risico loopt om op elk niveau een onaantrekkelijke salarisschaal voor te stellen.