Een duurzaam en glokaal werkgeversmerk creëren - Interview met Elsa Darquier-Fournier

Elsa Darquier-Fournier, voorheen HR Director bij Big Mamma, is nu Chief People Officer bij Brut. Tot de projecten die ze bij Brut heeft geleid, behoren de sterke toename van de autonomie van werknemers en een grote organisatorische transformatie, waarbij het beste van de journalistiek en het bedrijfsleven werd gecombineerd. Deze uitdagingen met een grote impact hebben Brut in staat gesteld om zijn leiderschapsstatus te vestigen met een community die aanwezig is op elk continent en die 20 miljard views genereert tegen 2022.

Op het programma:

Elsa Darquier-Fournier : Ik heb 6 jaar internationaal recht gestudeerd, voordat ik me realiseerde dat ik een sterke interesse had in het bedrijfsleven.

Ik ben mijn carrière begonnen bij L'Oréal, waar ik 5 jaar heb gewerkt in zowel Marketing als Human Resources. Daarna ben ik 4 jaar bij Big Mamma begonnen als HR Director en in 2020 bij Brut.

E.D.F : Ik kom uit een familie van ondernemers die altijd gedreven zijn geweest door een sterk verlangen om impact te maken en te creëren.

Ik had het geluk om mijn overgrootvader te kennen, die na de Tweede Wereldoorlog verschillende verzekeringsmaatschappijen heeft opgericht. Hij werd gedreven door de wil om Frankrijk weer op te bouwen en voor anderen te werken, zonder alles van de staat te verwachten. Dit heeft een diepe indruk op me achtergelaten.

Mijn ouders hebben me ook erg beïnvloed omdat ze altijd erg betrokken waren bij mensenrechten. Ik groeide op met het verlangen om te helpen en invloed te hebben.

In elke fase van mijn carrière is het de bedoeling dat ik impact creëer, dat ik verantwoordelijk ben voor een project en dat ik het voortzet.

E.D.F : Mijn functie is heel gevarieerd! Ik ben verantwoordelijk voor HR, CSR - wat erg belangrijk is bij Brut - en het beheer van een E-commerce BU.

Deze pluraliteit is naar mijn mening belangrijk om een sterke impact te hebben op het bedrijf.

E.D.F : Ja, dit is iets wat we sterk aanmoedigen. Het versterkt onze bedrijfscultuur, die autonomie en initiatief waardeert.

Deze houding is niet zozeer ingegeven door economische overwegingen. We realiseerden ons gewoon dat het de impact van onze werknemers binnen het bedrijf vertienvoudigde. Dit is vooral belangrijk voor junior profielen die zich vrij voelen om nieuwe ideeën voor te stellen.

Het is ook de beste training. Werknemers leren heel snel vaardigheden die anders maanden zouden duren om onder de knie te krijgen.

E.D.F. : In onze redactionele conferenties moedigen we elke journalist aan om het onderwerp aan te dragen dat hij of zij wil verslaan. Onze redactionele keuzes worden niet gedicteerd door AFP of een politieke agenda. Journalisten komen met de onderwerpen die hen echt interesseren.

Gezien onze grote gemeenschap kan het verwarrend zijn voor journalisten om carte blanche te hebben - vooral als ze uit een traditionele nieuwsredactie komen waar de verhalen worden gedicteerd door de redacteur.

Bij Brut moedigen we hen aan om hun oude gewoonten te doorbreken en hun eigen media-agenda te creëren. Deze autonomie van onze medewerkers stelt ons in staat om voortdurend te innoveren, nieuwe formats te creëren, nieuwe dingen te testen op onze verschillende platforms... Dit wordt zeer gewaardeerd, maar er moet toezicht op worden gehouden. In sommige gevallen kan het een averechts effect hebben en de creatieve kracht afremmen.

Naast deze sterke verantwoordingsplicht geven we onze werknemers de kans om invloed uit te oefenen op het reilen en zeilen van de organisatie. Tijdens evaluaties vragen we bijvoorbeeld iedereen om een doel te stellen voor het bedrijf. Onlangs stelde een van onze werknemers zich ten doel om alle individuele prullenbakken in het bedrijf te elimineren. En dat doel hebben we gehaald! Hierdoor hebben we onze ecologische voetafdruk kunnen verbeteren.

E.D.F. : Dit vereist een enorme inspanning om onze journalisten te trainen in managementvaardigheden. Ze moeten zowel extreem competent zijn in hun vakgebied als weten hoe ze moeten managen, wat in het begin niet gemakkelijk was.

Toen ik twee jaar geleden bij Brut kwam, had niemand enige managementtraining gehad. In hun vorige baan waren ze hier helemaal niet in getraind. Dus moesten we managers leren hoe ze feedback moesten geven, hoe ze creativiteit konden ontketenen, hoe ze terug konden komen na een mislukking...

E.D.F : Ook al is Brut niet langer een start-up, we hechten nog steeds veel belang aan wendbaarheid, transparantie en co-ontwikkeling. Door wendbaar te blijven, kunnen we onszelf voortdurend in vraag stellen, prioriteiten stellen en bijgevolg betere keuzes maken.

We houden onze organisatie met opzet wat vaag. Er is geen directeur voor alles en het is niet de bedoeling dat het "topmanagement" veel groter wordt. Door deze organisatie kunnen we creatiever zijn en onnodige processen vermijden.

E.D.F. : Om de vaagheid goed te laten zijn, moet er veel vertrouwen zijn tussen mensen. Anders kan het voor sommigen onzekerheid creëren.

In een grote groep is alles veel meer verdeeld en is de concurrentie, ook al kan die gezond zijn, sterk. Bij Brut hebben we geen tijd voor deze concurrentie vanwege onze uitdagingen - winstgevendheid bereiken, de groep duurzaam maken...

We helpen elkaar enorm. Persoonlijk zou ik nooit de leiding van een BU hebben kunnen nemen zonder het vertrouwen van de medeoprichters en mijn collega's. Dit gebeurt door middel van tips, mentoring, het delen van zaken, hulpmiddelen...

E.D.F. : Co-ontwikkeling is heel belangrijk in een organisatie die vrij wil zijn. In onze CODIRs stellen we bijvoorbeeld een onderwerp vast dat we samen bespreken in plaats van tijd te verspillen aan leuke presentaties die iedereen al kent.

Onze communicatie is ook heel direct. Eerlijk gezegd denk ik niet dat ik mijn CODIR-collega's ooit e-mails stuur. We praten liever face-to-face of via WhatsApp.

Op mondiaal niveau willen we graag een cultuur van transparantie handhaven door zo educatief mogelijk te zijn. We maken al onze beslissingen zo duidelijk mogelijk om twijfels en angsten weg te nemen.

E.D.F : Allereerst is het belangrijk om te weten dat Brut in 2020 ingrijpend is veranderd. Het was noodzakelijk om onze manier van denken te veranderen omdat we, in termen van ons model, van een redactie naar een bedrijf zijn gegaan.

Toen ik aankwam, bestond het team bijna volledig uit journalisten. Het doel was om alle functies aan te werven die nodig waren om te groeien: verkoop, marketing, techniek, HR... Daarna moesten we een bedrijfscultuur creëren.

Het creëren van een gemeenschappelijke taal was een echte uitdaging, omdat het bedrijf bestond uit zeer verschillende werknemers. Journalisten zijn bijvoorbeeld niet gewend om te horen over prestaties, evaluaties en doelstellingen. Onze andere werknemers daarentegen krijgen hier juist energie van. We moesten dus heel voorzichtig zijn met de woorden die we kozen.

E.D.F .. : We hebben alles op een rijtje gezet in een cultuurboek. Om te beginnen hebben we het gebaseerd op een enquête onder onze medewerkers. Daaruit kwam een heel sterk saamhorigheidsgevoel naar voren - niet in de laatste plaats omdat ze geloven dat hun werk bij Brut een impact heeft op de wereld.

Vervolgens hebben we onze boekcultuur aangepast in een "glokale" benadering. Aangezien onze teams aanwezig zijn in Frankrijk, de Verenigde Staten en India, moeten onze waarden en missies in elk kantoor worden weerspiegeld.

Het cultuurboek dient als leidraad voor de werving van onze toekomstige medewerkers. Elke kandidaat moet slagen voor een interview gebaseerd op de cultuur fit met een van onze ambassadeurs. De meeste van onze ambassadeurs zijn mensen die al lang bij Brut werken en die onze bedrijfscultuur nog meer wilden uitstralen.

Dit cultuurinterview is een extra stap in het wervingsproces, maar het is van vitaal belang om het soepel te laten verlopen.

E.D.F. : Ik zou zeggen dat al onze grote redactionele momenten zeer sterke gebeurtenissen zijn. Ik denk in het bijzonder aan het ongelooflijke werk van het hele team bij de voorbereiding van het interview met Emmanuel Macron in onze kantoren in 2020. Tijdens deze momenten is de opwinding voelbaar in het hele bedrijf.

Dit zijn het soort momenten die mensen samenbrengen, momenten waarop de redactie op de eerste plaats komt. Dit zijn de redenen waarom onze medewerkers 's ochtends opstaan, zelfs de niet-journalisten.

E.D.F. : Het was relatief eenvoudig omdat de media vanaf het begin waren ontworpen om duurzaam te zijn door de oprichters. Veel dingen waren al geregeld voordat ik aankwam, zoals gelijkheid binnen de teams.

Mijn rol was voornamelijk het afronden van de projecten om de certificering in april 2021 mogelijk te maken, dat is 4 jaar na de oprichting van de media.

E.D.F : Ja, want deze certificering is vooral een eerste stap. Het heeft ons in staat gesteld om alle inspanningen te erkennen die we sinds de oprichting van Brut hebben gedaan. Sindsdien zijn we lid geworden van French Tech en hebben we het Pacte Parité ondertekend.

Maar we willen altijd verder gaan! Onze volgende B-Corp certificering, die plaatsvindt in 2024, zal ons daartoe in staat stellen.

Een van de acties die we sinds 2021 hebben ondernomen, is dat onze CODIR paritair is geworden en dat we een pool van vrouwelijke vertegenwoordigers hebben samengesteld, zodat onze toespraken echt representatief zijn voor ons team. We hebben ook een specifiek inwerkprogramma opgezet voor vrouwen die terugkeren van zwangerschapsverlof, om hen beter te begeleiden in deze nieuwe carrièrefase. We zijn altijd voor pariteit en willen het aantal vrouwen in ons bestuur vergroten.

Voor deze "hercertificering" worden we ook getest op onze ecologische voetafdruk. We gaan echt in detail over onze manier van werken: we maken onze opnamen wendbaarder, beperken onze reizen, vervangen onze camerabatterijen... We zitten momenteel midden in dit onderwerp!

E.D.F : De eerste fout die me te binnen schiet is dat ik dacht dat ik alles zelf moest bewijzen. En dat zelfs met een hoge anciënniteit.

Toen ik terugkwam van zwangerschapsverlof, moest ik naast mijn bestaande baan een nieuwe BU oprichten. Ik was ervan overtuigd dat de taak om business binnen te halen alleen voor mij was weggelegd en ik delegeerde niet genoeg.

Ik denk dat dit verlangen om niet teleur te stellen als je een belangrijke taak krijgt, heel vrouwelijk is. Het is echt het goede-meisjessyndroom. Als ik het over moest doen, zou ik meer delegeren om het werk voor iedereen leuker te maken - zowel voor het team als voor mezelf - en om een betere pro-persoonlijke balans te hebben.

De andere fout die ik misschien heb gemaakt, is dat ik niet voorbeeldig genoeg ben geweest in een aantal belangrijke gevechten. In het bijzonder werkte ik tijdens mijn zwangerschapsverlof, terwijl ik de eerste was die een verlenging van het zwangerschapsverlof voorstelde.

Ik denk dat ik een beeld heb overgebracht van "wij kunnen alles aan", waardoor een vrouw zich schuldig kan voelen als ze bijvoorbeeld meer tijd nodig heeft.

Achteraf gezien vind ik de plicht om het goede voorbeeld te geven net zo belangrijk als goede communicatie. Dit is alle persberichten waard.

De laatste fout die ik kan delen heeft te maken met de transparantie van vergoedingen. Ik heb de neiging om niet genoeg belang te hechten aan dit onderwerp. Toch blijft het in onze westerse cultuur superbelangrijk! Door het te negeren, besefte ik dat er een zekere ongelijkheid kon ontstaan binnen de teams. Dus als ik het opnieuw zou moeten doen, zou ik veel openhartiger en vrijer praten over salarissen, zelfs die van topmanagers.

E.D.F. : Ik denk dat het echt nodig is om de sociale dialoog te heroverwegen. Ik droom van een toekomst waarin de werking van de CSE zou worden vereenvoudigd, waarin de regels minder rigide zouden zijn en waarin de CSE niet langer zou worden gezien als een "ouderwets" orgaan. Het is een kans om je werknemersvertegenwoordigers te kiezen en te ontmoeten!

Deze veranderingen kunnen worden bereikt door wetswijzigingen, maar bedrijven moeten deze transformatie ook doorvoeren. Welke rol moet de sociale en solidaire economie krijgen? Hoe kunnen we verder gaan dan de binariteit van werkgever-werknemerrelaties? Hoe kunnen we de sociale dialoog van de toekomst uitvinden? Dit zijn onderwerpen die me fascineren.

Na de verkiezing van Emmanuel Macron tot president bood ik me aan als vrijwilliger als er reflecties werden georganiseerd over deze onderwerpen, wat ertoe leidde dat ik deelnam aan het schrijven van de wet op het pact.

Er is mij op gewezen dat het verrassend is voor een werkgever om proactief te zijn in dit soort discussies. Integendeel, ik denk dat deze dialoog van vitaal belang is voor bedrijven. Wat echt ouderwets is, is proberen de belangen van werknemers en bedrijven systematisch tegenover elkaar te stellen.