Coaching y liderazgo: un dúo único para el desarrollo profesional

Este enfoque no es solo una elección organizativa, sino una expresión concreta de nuestra cultura en Alan. Estamos convencidos de que separar los roles de coach y líder nos permite ofrecer un apoyo más completo y efectivo a cada miembro del equipo.

Un coach es otro compañero/a de Alan que apoya el desarrollo profesional de su coachee. Detrás de este término técnico se encuentran realidades muy concretas.

Su misión es ayudar al coachee a alcanzar sus objetivos profesionales, tanto en términos de enfoque como de conocimiento, de manera consciente. Se trata de guiarlos a través de un proceso de toma de conciencia de sus fortalezas y áreas de mejora, donde el feedback transparente, sincero y de 360 grados de Alan se recibe e integra adecuadamente.

El coach guía a través de preguntas abiertas, dedica la mayor parte de su tiempo a la escucha activa y nunca impone objetivos o soluciones. Las grabaciones analizadas por IA son invaluables para verificar que estamos adhiriéndonos a estos fundamentos. Basado en mi experiencia en Alan, se requiere disciplina diaria para resistir el impulso de ser prescriptivo cuando quieres facilitar el crecimiento de tu coachee.

A continuación se muestra un extracto de nuestra documentación que resume lo que esperamos de nuestros coaches:

El líder

El líder, por otro lado, supervisa el rendimiento, el compromiso y el bienestar de un equipo de varios compañeros/as. Define objetivos medibles, establece un roadmap claro para el equipo, observa y proporciona feedback específico sobre la calidad del trabajo.

Su postura difiere de la del coach ya que es quien toma las decisiones finales en asuntos clave - no es que no consulte a los directamente involucrados - pero cuando hay que tomar decisiones esenciales relacionadas con la vida del equipo, esta responsabilidad recae en ellos/as.

A continuación se muestra un extracto de nuestra documentación que resume las expectativas para los líderes.

En resumen: el coaching es un apoyo personalizado diario para otro compañero/a. El liderazgo consiste en impulsar el rendimiento y el compromiso de un equipo.

En la práctica, su trabajo está interconectado y requiere límites claros entre las responsabilidades de cada rol. Se recomienda que el líder se reúna trimestralmente con el coach de cada miembro del equipo. Estas reuniones les permiten comparar perspectivas sobre el progreso de la persona, identificar posibles necesidades de ajustes en el entorno laboral y asegurar que los mensajes transmitidos por ambas partes sean coherentes.

Tomemos el ejemplo del compromiso y el bienestar laboral. El coach apoya la reflexión de su coachee sobre el equilibrio deseado entre la vida profesional y personal. Puede compartir consejos prácticos y su propia experiencia sin imponer métodos estandarizados. Su responsabilidad es facilitar estas discusiones y reportar las dificultades cuando sea necesario a los canales apropiados: el líder o el equipo de People.

El líder también juega un papel fundamental ya que es responsable del compromiso colectivo. Este compromiso abarca varias medidas, como la confianza en la alta dirección de Alan, la autonomía en el trabajo diario y, por supuesto, la carga de trabajo y su distribución equitativa - en esencia, crear un entorno propicio para que los Alaners mantengan una buena armonía personal y profesional.

Como puedes ver, el trabajo del del coach y del líder se complementa entre sí.

Mis compañeros/as de RRHH frecuentemente cuestionan esta división de responsabilidades: ¿qué pasa con la gestión del rendimiento? ¿Cómo afronta de manera efectiva un coach sin "poderes" directos una situación de bajo rendimiento? Es una pregunta legítima. Pero el coach no se desvincula de las situaciones difíciles de su coachee. Primero, porque los problemas de rendimiento rara vez surgen de repente - el coach se apoya en el feedback y las evaluaciones de desempeño para identificar qué está funcionando bien y qué necesita hacerse de manera diferente o mejorarse. Se aseguran de que estos elementos sean abordados adecuadamente y seguidos con acciones. Pueden proporcionar consejos y aprovechar la experiencia de otros compañeros/as de Alan.

Cuando una situación sigue siendo problemática, se forma un tándem con el líder para asegurar que el contexto de trabajo de la persona esté adaptado (objetivos, ubicación en el equipo, temática...), que sus metas sean claras, motivadoras y alcanzables, que la persona haya recibido el feedback necesario, etc. Cada uno aporta su perspectiva y visión, enriqueciendo el panorama general. Personalmente, considero que este enfoque demuestra la inversión que hacemos en Alan para permitir que todos den lo mejor de sí mismos, y para aquellos deseosos de aprender y beneficiarse de las perspectivas de otros, es extremadamente productivo.

Volviendo a las situaciones de bajo rendimiento, si a pesar de los esfuerzos de todas las partes - la persona involucrada, el coach y el líder - el problema persiste, entonces corresponde al líder decidir si continuar la relación laboral. En efecto, el líder es el guardián de la densidad de talento de su equipo.

Recientemente, hemos revisado nuestro modelo de gestión en Alan. Esta distinción entre coach y líder nos impulsa constantemente a cuestionar las responsabilidades de cada rol y cómo clarificar cada función para que coaches y líderes operen dentro del marco más claro posible para cumplir óptimamente su misión.

Por ejemplo, notamos que nuestras expectativas sobre los coaches en las evaluaciones de desempeño eran algo ambivalentes. Cuando alguien era candidato a una promoción, buscábamos la opinión del coach. Sin embargo, refiriéndonos a la distinción previamente establecida, el coach no es responsable del rendimiento del coachee. Por lo tanto, eliminamos este requisito del alcance del coach y lo reasignamos al líder.

Personalmente, llevo ambos sombreros: líder y coach. A veces incluso ejerzo este doble rol para un miembro del equipo. Me esfuerzo por adoptar posturas radicalmente diferentes, y no dudo en aclarar si estoy hablando como líder o como coach. De hecho, apoyo particularmente que los miembros del equipo de People tengan a otro Alaner como su coach, porque, como suelo decir, no quiero ser su único horizonte.

Además, no pretendo ser un coach relevante para cada perfil. Mis rasgos de carácter y fortalezas están detallados en mi manual de usuario, accesible para todos los compañeros/as de Alan. Esta autoconciencia está en el corazón de nuestro enfoque: tengo mis propias cualidades y áreas de mejora, en las que trabajo activamente con mi propio coach.

En Alan, prestamos especial atención al emparejamiento de coaches y coachees basándonos en los objetivos específicos de aprendizaje de estos últimos. Nos adherimos profundamente al principio de que "Solo aborda tus debilidades hasta que ya no te frenen. Luego concentra tus esfuerzos en tus fortalezas" (Más rico que ayer, Brain food). Por eso cada emparejamiento se forma cuidadosamente para que los coachees puedan beneficiarse plenamente de las fortalezas de su coach, creando condiciones óptimas para un desarrollo mutuamente enriquecedor.

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Espero haber proporcionado una imagen clara de nuestro tándem de coach y líder.

En un próximo artículo, le daré la palabra a Alice Boudhors, quien detallará cómo uno se convierte en coach. Lejos de ser un prerrequisito para la promoción o una expectativa para todos, los puestos de coach y líder comparten el rasgo común de ser posibles caminos de desarrollo, junto al de contribuidor individual, que es igualmente valorado en Alan.