La organización del trabajo. Se acerca la revolución.

Desde el inicio de la pandemia, la forma de trabajar de las empresas ha cambiado radicalmente. El nuevo contexto ha provocado que nuevas normas rijan las oficinas progresivamente. 

El futuro y el presente del trabajo se están fusionando y surgen preguntas sin respuesta: ¿cuál es ahora  la nueva normalidad? ¿Cómo van a adaptarse las empresas?

Para empezar esta discusión con todos los que nos leáis, he querido compartir aquí mi punto de vista respecto a este tema y explicar cómo lo abordamos en Alan y cuál es nuestro modelo.

Peter Drucker definía la empresa como “una comunidad basada en la confianza y el respeto de los trabajadores, no sólo una máquina de generar beneficios”.

Por esto mismo, cuando escribo sobre estos temas, me gusta partir de la misma base: los individuos que forman la empresa. En Alan tenemos una estructura bastante joven, acabamos de celebrar nuestro sexto cumpleaños y ya somos más de 460 Alaners repartidos por 76 ciudades y 9 países distintos. 

Vivimos en un mundo ultra competitivo en el que quedarse quieto significa quedarse obsoleto. Así es la hipótesis que plantea “La Reina Roja” de Juan Gómez-Jurado, teoría que extrae de “Al otro lado del espejo” (segunda parte de “Alicia en el País de las maravillas”), en el que Alicia se enfrenta en una carrera a la Reina Roja y pronto se da cuenta de que no está avanzando. En ese momento, la Reina Roja le explica que el mundo no es inmóvil, que avanza y se desplaza, por lo que hay que correr por lo menos dos veces más rápido para avanzar sobre él. 

Aplicado a lo que veníamos comentando, el mundo actual está en constante movimiento, y no tenemos otra posibilidad: hay que correr para mantenerse en la carrera. 

Por consiguiente, uno de los principales retos para una empresa del sector tech como Alan, es el de atraer al mejor talento a nivel mundial. ¿Cómo hacerlo? Nosotros pensamos que dándoles: 

¿Cómo definimos la flexibilidad? Se trata de un entorno que nos permite organizar nuestro propio tiempo (el de trabajo como el tiempo libre) como nos apetezca, en función de lo que mejor nos funcione, que nos permita concentrarnos en crear impacto, trabajar desde cualquier lugar, aprender y desarrollarnos constantemente. 

Sin embargo, es importante que un entorno flexible no impida las interacciones humanas, más bien al contrario, debe promoverlas. Lo único que debe modificarse es el método de trabajo. 

¿Por qué es esto importante? Pues bien, en primer lugar, ser flexibles nos permite emplear a los mejores embajadores de nuestra marca derrumbando las fronteras geográficas. Además, la flexibilidad capta la atención de las personas en las que confiamos, que están seguros de sí mismos y son autónomos, creando así un círculo vicioso de flexibilidad y confianza. 

Este sistema, permite finalmente pasar de un modelo Fordista, en el que un mismo problema, afecta a todos por igual; a un modelo en el que las diferencias entre cada persona son claves para la eficacia y el trabajo en equipo. 

Por supuesto, existen algunos riesgos ligados a un entorno de trabajo más flexible, en la medida en que el modelo puede motivar comportamientos de “pasajeros clandestinos” que se aprovechen del sistema. 

Sin embargo, en Alan, creemos haber identificado los puntos clave para facilitar un entorno de trabajo flexible que además, sea eficaz. Evidentemente, este es nuestro punto de vista, y existen muchos otros puntos de vista diferentes para tratar esta cuestión, y además este punto de vista puede no ser aplicable a todos los sectores. Esta es nuestra manera de ver las cosas y abordarlas.

Tenemos un modelo de funcionamiento radicalmente transparente que promueve la honestidad y una fuerte ética de trabajo en todos los equipos y a todos los niveles. Pensamos que esta es la clave para tener un entorno de trabajo flexible con éxito. 

Este sistema hace responsables a todos los individuos y evita que algunos se aprovechen del sistema. 

Nuestro principio de transparencia radical se puede ver aplicado de diferentes maneras: toda la información de la compañía es accesible a todos, todas las decisiones se toman por escrito, las reuniones son nuestro último recurso o compartimos públicamente los problemas que nos encontramos, como explicamos a continuación.

Mezclamos la confianza con lo asincrónico. Hace tiempo que dejamos de controlar los horarios de trabajo de nuestros equipos para poner fin al misticismo de la presencialidad. En Alan, cada uno es libre de adaptar su horario a sus propias necesidades y problemas diarios y nos concentramos en el impacto y el valor creado. 

En Alan, nos esforzamos para desarrollar músculo para la toma de decisiones en todos los ámbitos de la empresas dando contexto. Queremos ser una compañía fuerte en contextualización.

¿Por qué? Haciendo la información pública podemos facilitar la colaboración y permitir a otros Alaners tomar buenas decisiones. Pensamos que dar a todos los Alaners un buen nivel de información (contexto) es una buena manera de orientarlos hacia un objetivo a largo plazo que le dé sentido a su trabajo. Velamos por destruir todas las distracciones que afectan a las tareas individuales para dar una visión de conjunto. 

¿Cómo funciona esto más concretamente?

Compartimos los documentos internamente de manera amplia y sistemática:

Por ejemplo, en nuestros Weekly Updates, compartimos todas las novedades desarrolladas la semana anterior (puntos fuertes, puntos débiles, logros, fracasos…) y animamos a todos los Alaners a poner en duda todas las decisiones que han sido tomadas. 

Además de este contenido, cada Alaner tiene acceso a formación sobre la toma de decisiones. Es más, nos sentimos orgullosos del poco número de decisiones que toman nuestros Alaners más seniors. 

Cuando uno tiene mucha autonomía también debe aprender a gestionar sus objetivos y la progresión de su trabajo hacia los mismos. La responsabilidad debe ser el centro de esta autonomía. 

En Alan, cada Alaner (¡incluido yo!) publica sus objetivos cada semana, ya los hayan completado o no, y todo el mundo tiene acceso a ello. 

Un ejemplo de HPFO (Highlights Progress Fires Objetives): 

Además de estos objetivos semanales, cada Alaner comunica regularmente el progreso que hace para conseguir determinados objetivos para asegurar la buena visibilidad de su progresión al resto del equipo y de aquellos con los que colabora. 

Hemos puesto en marcha un proceso de evaluación que nos permite medir nuestro rendimiento. El objetivo es ayudar a cada Alaner a desarrollarse y crecer, evaluar su impacto de manera justa a través de sus compañeros, de sí mismo y de su coach. Nos centramos en los comportamientos personales y las competencias técnicas, así como la experiencia demostrada y el alcance de sus responsabilidades. 

Esto lo hacemos dos veces al año. En el último ciclo de evaluación, los Alaner realizaron 1.290 evaluaciones, que corresponden a 2.600 horas de trabajo y estas a su vez, 100.000 euros. Puede parecer costoso, pero es un proceso indispensable, siempre y cuando esté fundamentado en nuestros principios de compañía, ya que lo consideramos indispensable para el buen desarrollo de los Alaners, es decir, que este proceso cumpla con el principio de transparencia radical, honestidad y responsabilidad sobre los resultados. 

Estas son las preguntas que hacemos a los Alaners durante su proceso de evaluación:

Además de todo esto, tenemos criterios de selección de empleados que refuerzan nuestra cultura corporativa, con el objetivo de captar aquellas personas que realmente se sientan atraídas por esta dinámica de confianza. Pensamos que un proceso de selección con éxito es aquel en el que se produce un encuentro honesto entre nosotros y el candidato: todo nuestro proceso está pensado para que al finalizar el mismo, nos sintamos muy cómodos con la oferta que hagamos y también para que el candidato pueda tomar una decisión de esta envergadura desde la serenidad y el conocimiento. 

Para esto, incluimos en todos nuestros procesos de selección, una entrevista centrada en la manera en la que el candidato reacciona ante ciertas circunstancias o situaciones profesionales, lo que nos da una cierta certitud de que el candidato se sentirá cómodo con nuestra metodología y cultura de trabajo. Esto nos ayuda también a evaluar el rendimiento del futuro candidato y su capacidad de adaptarse a nuestra cultura (responsabilidad, espíritu de crecimiento, comunicación eficiente, etc.). 

Durante las entrevistas, buscamos esquemas de comportamiento en el candidato que nos dan indicios sobre su capacidad para reproducir estos mismos con éxito en nuestro entorno particular, garantizando que las normas de selección se mantienen firmes y no se deterioran con el tiempo. 

Es esencial mantener también un determinado nivel de fidelización y compromiso en el equipo, crear momentos de conexión, especialmente en un entorno en el que muchas personas trabajan a distancia y en el que muchas personas se incorporan también en la distancia. 

Por eso, todos los nuevos Alaners siguen un proceso de integración muy personalizado que le guía diariamente en nuestra cultura y  le ayuda a integrarse en la empresa. Desde el primer día, los nuevos Alaners cuentan con:

En Alan, los equipos y los sub-equipos organizan cenas, off-sites, visitas y eventos informales para contribuir a la creación de un ambiente dinámico en el que el trabajo tiene sentido y no es una cuestión de transacción. 

Damos las herramientas y formación necesaria a nuestros Alaners para que aprendan a gestionar sus notificaciones y a desconectarse en el momento adecuado, cuando esto sea necesario. 

Creo que la empresa del futuro será muy diferente de lo que hemos conocido hasta ahora. 

En efecto, a menudo me planteo las siguientes preguntas: ¿ y si pudiéramos colectivamente tomar decisiones para gobernar de manera diferente? ¿y si pudiéramos resolver problemas y aumentar nuestra productividad a niveles jamás imaginados gracias al uso de softwares para aplicar normas? 

Esta es la promesa de los DAO (Organizaciones Autónomas Descentralizadas, cuyas siglas se intercambian en inglés). 

Y no digo que los DAO vayan a resolver todos nuestros problemas o que presentan una solución fiable e instantánea, pero representan un caso de estudio muy interesante, al que quiero dedicar este espacio.

Las DAO son nuevas maneras de organizar a las personas. Su principio básico es la colaboración y toma de decisiones colectiva. Pueden definirse también como una red de partes cooperando en torno a aspiraciones comunes, sin tener que pedir permiso a quien quiera que sea. 

Las DAO son transparentes y descentralizadas, su forma de gobierno está basada en la comunidad, y en que todos los miembros son, de algún modo, propietarios de la organización. Estos miembros se ponen de acuerdo sobre una serie de principios fundamentales, como pueden ser la definición de un objetivo común y la manera de cooperar para alcanzar dicho objetivo, en vez de organizarse mediante una estructura jerárquica vertical.

La lista de casos de aplicación es infinita, pero determinadas DAO funcionan como trusts y gestionan bienes pertenecientes al colectivo y otras, como fondos de inversión, poniendo en común los recursos para invertir. 

¿Son las DAO el futuro de la organización del trabajo? Aún no tenemos respuesta para esa pregunta y debo centrar mis comentarios en el objetivo de este post, pero resulta interesante observar cómo la popularidad de las DAO aumenta como estructuras organizacionales. 

Este fenómeno en particular me fascina y, si tienes más información que contarme, me encantaría hablar sobre ello en Twitter. Igualmente, al final de este artículo he dejado una serie de enlaces para profundizar sobre este tema. 

Necesitamos un nuevo modelo educativo para preparar a la futura mano de obra a esta nueva era de cooperación, descentralización y compartición de los conocimientos que se nos presenta en el siglo XXI. 

Debemos pasar de una educación vertical a un sistema educativo que favorezca el desarrollo de competencias cognitivas avanzadas, además de las “hard skills”: autoestima, confianza, espíritu crítico, creatividad, motivación, capacidad de resolución de problemas de forma colectiva. 

En nuestras empresas, buscamos estas competencias en las personas a las que contratamos. Por eso, nos toca ahora también apoyar nuestro sistema educativo y fomentar la combinación de competencias cognitivas y “hard skills”. Lo que nos espera, no podría ser más interesante y motivador. 

Tenemos la suerte de estar viviendo un periodo apasionante. Tenemos la increíble oportunidad de poder cambiar el statu quo y de transformar la forma en la que trabajamos juntos para dar más poder al equipo. 

¿Y la empresa de mañana? Es una empresa que mezcla innovación, excelencia, rapidez de decisión, que tiene una misión y un sentido y que demuestra empatía y amabilidad con sus empleados, preocupándose por su bienestar. Pero sobre todo, es una empresa que no se limita a las palabras, que aplica estos principios, los hace visibles y los vive en el día a día. Se trata de una nueva dinámica. 

El riesgo de control podría plantearse si no hubiera simetría en la organización, es decir, si determinados líderes se negaran a rendir cuentas sobre su trabajo. Sin embargo, sucede al contrario, estamos convencidos de que debemos predicar con el ejemplo y aquellas personas con mayor responsabilidad son las que deben liderar estas prácticas. En mi caso, cualquiera puede interpelar al director de ventas semanalmente o retar las decisiones que yo mismo tomo. Somos conscientes de que se trata de un modelo de trabajo exigente pero estamos convencidos de que es sumamente valioso de forma colectiva. 

Lo que es público en el contexto de la empresa concierne exclusivamente las decisiones operativas. El límite de lo público está claro: los datos personales son protegidos y las decisiones que conciernen la relación de una persona con la empresa, la evolución de su carrera, movilidad profesional, etc. son temas privados que se hacen públicos cuando resulte útil hacerlo. 

Si te ha interesado este artículo aquí dejo algunos enlaces relacionados con los temas mencionados: