"Hablemos del trabajo del presente" - Entrevista con Hugo Perrier, CPO de Partoo

Hugo Perrier lleva más de 10 años trabajando en Recursos Humanos y actualmente es Chief People Officer en Partoo, una solución con la que las empresas incrementan su posicionamiento online. Apasionado por la formación y el aprendizaje constante apuesta por la implementación de sistemas innovadores, como la transmisión de conocimiento entre empleados. Se inspira en técnicas de marketing para crear una marca empleadora diferenciadora y asegurar un buen "ajuste cultural" con los empleados. 

Esta aproximación también le ayuda a ir contracorriente de los retos del "futuro del trabajo" y anticipar el efecto de cada pequeño cambio que se pueda producir.

En este artículo encontrarás: 

Hugo Perrier: Hola, Aurélie. Inicialmente, tenía en mente trabajar como traductor e intérprete. De joven hice muchas prácticas que me permitieron descubrir Recursos Humanos desde el lado estratégico. Continué por este camino y luego estudié derecho laboral. 

Durante mi primer trabajo en L'Oréal, conocí a Anne-Clémence Sire, que en aquel momento trabajaba en la división de HR y fue una manager muy importante para mí. Trabajó mucho en el lanzamiento de la plataforma My Learning dentro del grupo. No era una plataforma de e-learning simple, donde el conocimiento se comparte de manera impersonal, sino una solución muy innovadora basada en el aprendizaje combinado. 

Estábamos solo al principio de la formación personalizada y el aprendizaje de habilidades transversales. Era muy novedoso pensar que podíamos adaptar la formación a las experiencias y deseos de nuestros empleados. Gracias a esta primera experiencia, entendí que, para garantizar una buena circulación del conocimiento y hacer que los empleados progresen, era necesario, ante todo, hacerlos partícipes y personalizar la formación tanto como fuera posible. 

H.P: Estas experiencias todavía me inspiran hoy de muchas maneras, especialmente en cómo debería circular el conocimiento dentro de una organización y cómo debe recordarse. 

En mi empresa actual, uno de los principales desafíos es priorizar el flujo continuo de nueva información. Estamos en una fase de expansión en la que la información es cada vez más abundante para los empleados. Para ser honesto, ¡a veces es difícil mantenerse al día! 

Esto me devuelve a ese primer pensamiento hace 13 años: ¿cómo proporcionas una buena granularidad en la información? ¿Cómo garantizas que cada empleado tenga acceso a una base de conocimiento común y les permitas profundizar en los temas más relevantes? 

Creo que todos deberían ser libres de elegir su propia formación, pero la empresa debe ser proactiva. Debemos ser capaces de ofrecer formación específica a nuestros empleados, porque ciertas habilidades son (o pronto serán) indispensables. 

H.P: Tenemos que hablar de la memorización. L'Oréal puso mucho énfasis en la transmisión de conocimiento entre empleados, la mejor manera de asegurar que el aprendizaje se recuerde bien. 

Creo que los empleados que son expertos en un campo deberían poder formar a sus colegas si lo desean. Mi trabajo es encontrar expertos internos o, si no los tenemos dentro de la empresa, buscarlos externamente. También tengo que anticipar el futuro, porque tengo que identificar a los empleados que probablemente se convertirán en expertos y apoyarlos para que puedan convertirse en formadores a su vez. Estos son temas que me apasionan.

H.P: Usaré el ejemplo de L'Oréal nuevamente, que invirtió mucho en este tipo de programa. Crear módulos de formación, liderar una sesión, crear interacción... ¡Estas son cosas que se pueden aprender! 

Por lo tanto, ofrecimos capacitación en este sentido a los empleados que lo deseaban. Aunque el equipo de Aprendizaje obviamente seguía siendo de apoyo en cuestiones organizativas, el objetivo era darles las herramientas a estos expertos internos para la formación. 

Después de capacitarlos, el desafío era convertir a estos empleados en embajadores del programa. 

Esto creó un círculo virtuoso: los empleados que se habían convertido en formadores hablaban del programa, lo que a su vez animaba a otros empleados a probarlo. A día de hoy sigo pensando mucho en este aspecto y en cómo implementarlo en nuevos proyectos. 

H.P: ¡Sí, absolutamente! Recientemente estuve hablando con otros directores de Recursos Humanos sobre los presupuestos asignados a la formación en 2023. El año pasado fue complicado para muchas empresas y la precaución sigue siendo la orden del día. 

Todos los directores de Recursos Humanos están obsesionados con la retención de talento y sus presupuestos. Este año, decidí no mirar la formación desde una perspectiva presupuestaria. Prefiero confiar en la capacidad de los gerentes de la empresa y mi equipo para determinar el tiempo necesario para nuestros esfuerzos de formación.

Esto no significa que no tenga un presupuesto de formación, pero en lugar de pensar solo en gastos, me pareció interesante hacerme estas preguntas: ¿Cuántos empleados necesitarán seguir mis objetivos de formación? ¿Cuánto tiempo necesitarán? 

H.P: Todavía estamos en las primeras etapas de desarrollo, pero ya hemos identificado algunos campeones que podrán formar a nuestros empleados en habilidades de gestión y negocios. 

Establecí un sistema similar en Cheerz, mi empresa anterior. Comenzamos con las necesidades expresadas por los empleados durante las entrevistas anuales y luego buscamos embajadores internos. En un momento, varios equipos expresaron el deseo de aprender sobre metodología agile. Identificamos a una persona interna que conocía muy bien este tema, que era curiosa y estaba dispuesta a compartir conocimiento. 

Después de hablarlo con su jefe, lo discutimos con ella para medir su motivación y el tiempo que estaba dispuesta a dedicar a este proyecto. Esta persona luego pudo formar a nuestros equipos con talleres que fueron muy apreciados.

H.P: En Cheerz, cuando un empleado se implicaba mucho en la formación de sus colegas, le sugeríamos que añadiera un objetivo de "formación" a sus indicadores de desempeño individual. De esta manera, podíamos seguir su progreso y objetivarlo en el trabajo que estaba fuera de su ámbito tradicional.

H.P: En 2022, vi que todo el mundo hablaba de "Adquisición de Talento", especialmente después de la crisis de la COVID-19 que hizo que tantas personas se replanteasen su presente y su futuro. 

Este año, el contexto económico está llevando a las empresas a ser más cautelosas y reducir las contrataciones. Sin embargo, nuestra empresa tiene la oportunidad de abrir nuevos puestos este año, lo que no es el caso de todas las empresas tecnológicas. ¡Así que tenemos mucho que hacer! 

H.P: He notado la tendencia de Recursos Humanos a compensar la congelación de las contrataciones centrándose en gran medida en los programas de retención y desarrollo. Esto tiene sentido, pero estoy convencido de que atraer a nuevas personas debe ser un proceso continuo para todas las empresas. 

El desafío será atraer nuevos candidatos de una manera orgánica. Creo que es interesante aprender de los equipos de marketing que invierten mucho en la marca empleadora durante las campañas de fidelización. Para mí, es debido a esta filosofía y a nuestros esfuerzos en la marca empleadora que podemos atraer candidatos "naturalmente".

H.P: En primer lugar, autenticidad. La cultura transmitida debe ser ante todo verdadera para nuestros empleados que la viven. Por supuesto, podemos invocar nociones "aspiracionales", pero nunca deben interferir en la vida cotidiana de nuestra empresa. De esta manera, podemos estar seguros de que las personas que contratamos saben qué esperar cuando se unen a nosotros, sin importar cuánto tiempo trabajen en Partoo. 

Para lograrlo, trabajé mucho en la "propuesta de valor para el empleado" de Partoo. Es un documento que habla de nuestra actividad, nuestros valores y cómo se traducen en la realidad, las habilidades que estamos buscando, las oportunidades que ofrecemos a nuestros empleados (movilidad interna, internacional...), nuestros compromisos... 

Aunque a veces "segmentamos", también creo que tener una cultura corporativa diferenciadora es una ventaja. Nos hace más atractivos y atrae candidatos. Por ejemplo, nuestra cultura es muy orientada al trabajo en equipo, lo que puede no ser adecuado para personas que prefieren trabajar de manera más independiente. Este es un criterio que nos permite identificar los talentos que se sentirán bien en Partoo. 

Finalmente, creo que la cultura corporativa debe estar presente en todos los niveles de la empresa para ser realmente útil. La "propuesta de valor para el empleado" debe estar presente en todas partes: desde nuestros primeros intercambios con los candidatos, en las ofertas de trabajo publicadas en Welcome to the Jungle, en nuestro sitio web, en nuestro proceso de integración, en nuestros eventos de equipo, en nuestra vida de oficina... Es muy importante porque la cultura de la empresa nos permite hablar de nosotros mismos y entendernos como grupo. 

H.P: ¡Vincular la cultura y la misión corporativa es una obsesión para mí! En Partoo, nuestra misión es acercar a los comercios y las administraciones a sus clientes finales. Estos actores necesitan estar en contacto constante con sus clientes a través del intercambio de información, interacciones a través de reseñas y mensajes... Nuestro objetivo es hacer que cosas que parecen muy lejanas, sean muy claras y cercanas al consumidor. ¡Esto me habló inmediatamente como profesional de Recursos Humanos! 

El mandato para mi cargo en Partoo fue muy claro: ¿cómo creamos y mantenemos relaciones de confianza entre la función de Recursos Humanos y los empleados en todas nuestras acciones? 

H.P: En la fase de contratación, estoy muy comprometido con la diversidad y el "ajuste cultural". Y, a veces, conciliar ambos es un verdadero desafío. 

Puedo pensar en dos ocasiones en las que contraté a personas que no encajaban con nuestra cultura, pero cuyas personalidades realmente podían aportar algo a la empresa. 

Asumí ese riesgo porque creo que la cultura de la empresa se fortalece cuando es desafiada. En el caso de estas dos personas, fue un fracaso. Creo que no se lo dejé claro desde el principio: cuando te unes a nosotros, debes respetar un contrato y realmente querer formar parte de una aventura colectiva. 

Desafortunadamente, hubo una disonancia porque estas personas no estaban dispuestas a invertir en nuestra cultura. Si hubiera sido más claro, el resultado podría haber sido diferente. Esto plantea una pregunta que a menudo surge en las conversaciones entre Recursos Humanos: ¿cómo unificar las prácticas en la empresa, permitiendo a cada uno mantener su individualidad? 

Otro error que puedo compartir es el desarrollo de nuestra cultura corporativa en Cheerz. Con uno de los dos fundadores, éramos los únicos que trabajábamos en ello por razones de eficiencia. Sin embargo, cuando la presentamos a los empleados, a pesar de que estaban de acuerdo con el 90% del contenido, nos dimos cuenta de que aún no eran patrocinadores completos. 

Lo que habíamos ganado en eficiencia, lo habíamos perdido en implicación. Así que lo volvimos a trabajar, esta vez en co-construcción. Organizamos entrevistas, talleres, encuestas internas... Fue entonces cuando los empleados realmente comenzaron a adherirse a la cultura corporativa propuesta. 

Aprendí que no se pueden imponer valores a los empleados sin incluirlos en el proceso de construcción. "El "futuro del trabajo" se prepara en nuestras encuestas de satisfacción de empleados."

H.P: ¡Prefiero hablar del "presente del trabajo" en lugar del "futuro del trabajo"! Soy consciente de que esto no es muy "sexy", pero para mí, la función de Recursos Humanos debe estar al servicio de los demás hoy, no mañana. Por eso hago este trabajo. 

A veces siento que olvidamos esta noción de "servir a nuestra gente, en el sentido noble de la palabra". Les digo esto a mi equipo todos los días. Recursos Humanos debe permitir que la organización crezca de manera saludable, apoyar a los gerentes y a los empleados, quienes deben sentirse bien para trabajar bien. Tenemos que identificar todas las señales débiles, llevarlas a la mesa y proporcionar respuestas de acuerdo con su prioridad. Así es como realmente ayudaremos a nuestros empleados. 

Volviendo al "futuro del trabajo", me encanta anticipar tendencias, pero nuestros empleados ya nos están diciendo lo que les impactará mañana. Así que observo con mucho cuidado los resultados de nuestras encuestas internas y nuestro NPS, que utilizo como brújula. Si necesito más detalles sobre un punto en particular, hago talleres o entrevistas con los empleados.

Antes de la COVID-19, nuestros empleados estaban pidiendo más teletrabajo a través de las encuestas. ¡Ahora sabemos cuánto el teletrabajo es parte de nuestras vidas! Para mí, esto es prueba de que podemos anticipar cambios futuros escuchando más atentamente a los empleados. Para analizar los datos a mi disposición, utilizo Reflect: un estudio de datos que recopila datos de varios sistemas de información de gestión de recursos humanos (HRIS). 

Me permite crear paneles de control que me ayudan a tomar decisiones. Por lo tanto, mi plan de acción se basa en encuestas y nuestros datos de Recursos Humanos, no en estudios del "futuro del trabajo", que a veces son muy interesantes, pero que a menudo se limitan a organizaciones estadounidenses con un cierto tamaño y cultura corporativa. Para estar en lo cierto, debes mirar lo que sucede en tu propia organización, porque cada empresa tiene una historia y necesidades específicas.