Creando una marca empleadora sostenible y global - Hablamos con Elsa Darquier-Fournier, CPO en Brut

Después de haber sido Directora de Recursos Humanos en Big Mamma, Elsa Darquier-Fournier afronta nuevos retos como Chief People Officer en Brut. Entre los proyectos que ha liderado se encuentran el aumento significativo de la autonomía de los empleados y una importante transformación organizativa que combina lo mejor del periodismo y los negocios. Estos desafíos de alto impacto han permitido a Brut establecer su posición de liderazgo con una comunidad presente en todos los continentes y generando más de 20 mil millones de vistas durante el año pasado. 

En este artículo encontrarás: 

• La búsqueda del impacto como fuerza impulsora

• Fomentar que los empleados salgan de su zona de confort y aprendan sobre la gestión 

• "Siempre priorizamos la agilidad, la transparencia y el co-desarrollo". 

• Crear un lenguaje común y glocal 

• Enfoque en la paridad y el diálogo social

Aurélie Fliedel: ¡Hola, Elsa! Para empezar esta entrevista, ¿puedes contarnos acerca de tu trayectoria? 

Elsa Darquier-Fournier: Estudié derecho internacional durante 6 años antes de darme cuenta de que tenía un fuerte interés en los negocios. Comencé mi carrera en L'Oréal, donde trabajé durante 5 años en Marketing y Recursos Humanos. Luego me uní a Big Mamma como Directora de Recursos Humanos durante 4 años y posteriormente a Brut en 2020. 

A.F: Cuando piensas en tu carrera, ¿quiénes a tu alrededor te han influido particularmente? 

E.D.F: Vengo de una familia de emprendedores que siempre han estado impulsados por un fuerte deseo de crear impacto. 

Tuve la suerte de conocer a mi bisabuelo, quien fundó varias compañías de seguros después de la Segunda Guerra Mundial. Lo impulsaba la voluntad de reconstruir Francia y trabajar por los demás, sin esperar que el Estado hiciera todo. Esto dejó una profunda impresión en mí. 

Mis padres también me influyeron mucho porque siempre estuvieron muy comprometidos con los derechos humanos. Crecí con el deseo de ayudar y tener un impacto. 

A.F: ¿Cómo describirías tu posición en Brut? 

E.D.F: ¡Mi descripción de trabajo es bastante variada! Estoy a cargo de Recursos Humanos, RSC, que es muy importante en Brut, y de la gestión de una Unidad de Comercio Electrónico. 

Esta pluralidad es importante en mi opinión para tener un fuerte impacto en la empresa. 

A.F: ¿Animas a los empleados de Brut a asumir múltiples roles, como lo haces tú? 

E.D.F: Sí, esto es algo que alentamos mucho. Refuerza nuestra cultura empresarial, que valora la autonomía y la iniciativa. 

Esta actitud no está tanto guiada por nociones económicas. Simplemente nos dimos cuenta de que aumentaba diez veces el impacto de nuestros empleados dentro de la empresa. Esto es especialmente importante para los perfiles junior que se sienten libres para proponer nuevas ideas. También es la mejor formación. 

Los empleados adquieren habilidades muy rápidamente que de lo contrario tomarían meses en dominar. 

A.F: ¿Han implementado otras medidas para fomentar el desarrollo de los empleados? 

E.D.F: En nuestras reuniones editoriales, alentamos a cada periodista a proponer el tema que desea cubrir. (...) Los periodistas proponen los temas que realmente les interesan. Dada nuestra gran comunidad, inicialmente puede ser confuso tener carta blanca para escribir sobre lo que quieran, especialmente si provienen de redacciones tradicionales donde las historias son dictadas por el editor. 

En Brut, los alentamos a romper con sus viejas costumbres y crear su propia agenda mediática. Esta autonomía de nuestros empleados nos permite innovar constantemente, crear nuevos formatos y probar cosas nuevas en nuestras diferentes plataformas... Es muy apreciada, pero debe ser supervisada. 

En algunos casos, puede tener el efecto contrario y frenar el poder creativo. Además de esta fuerte responsabilidad, brindamos a nuestros empleados la oportunidad de tener un impacto en la vida de la organización. 

Por ejemplo, recientemente, uno de nuestros empleados se propuso eliminar todas las papeleras individuales en la empresa. ¡Y logramos ese objetivo! Esto nos ha permitido mejorar nuestra huella de carbono. 

A.F: ¿Cómo gestionan esta autonomía? 

E.D.F: Esto requiere un gran esfuerzo para capacitar a nuestros periodistas en habilidades de gestión. Deben ser extremadamente competentes en su campo de especialización y saber cómo gestionar, lo cual no fue fácil al principio. Cuando llegué a Brut hace dos años, nadie tenía formación en este área. 

Así que tuvimos que enseñar a los managers a dar retroalimentación, a fomentar la creatividad, a recuperarse después de un fracaso... 

A.F: ¿Cómo se traduce esta autonomía en la organización de la empresa? 

E.D.F: Aunque Brut ya no es una startup, seguimos priorizando la agilidad, la transparencia y el co-desarrollo. Mantenernos ágiles nos permite cuestionarnos constantemente, priorizar y, en consecuencia, tomar mejores decisiones. 

Mantenemos intencionalmente nuestra organización algo vaga. No hay un director para todo y el núcleo de "alta dirección" no está destinado a crecer mucho. Esta organización nos permite ser más creativos y evitar procesos innecesarios. 

A.F: ¿Qué consejo darías a una empresa que quiera avanzar hacia una organización más "difusa" y transparente? ¿Y cuáles son las ventajas?

E.D.F: Para que la ambigüedad sea beneficiosa debe haber mucha confianza entre las personas. De lo contrario, puede crear inseguridad para algunos. En un grupo grande, todo está mucho más compartimentado y la competencia, aunque puede ser saludable, es fuerte. 

En Brut, no tenemos tiempo para entrar en esta competencia debido a nuestros desafíos: lograr la rentabilidad, hacer que el grupo sea sostenible... Nos ayudamos mutuamente. 

Personalmente, nunca habría podido liderar una Unidad de Comercio Electrónico sin la confianza de los cofundadores y mis pares. Esto se logra a través de consejos, mentoría, intercambio de negocios, herramientas... 

A.F: Mencionaste el trabajo de "co-desarrollo". ¿Cómo se materializa concretamente? 

E.D.F: El trabajo de co-desarrollo es muy importante en una organización que busca ser libre. En nuestros CODIR, por ejemplo, establecemos un tema para discutir juntos en lugar de perder tiempo en presentaciones bonitas que todos ya conocen. Nuestra comunicación también es muy directa. 

Preferimos hablar cara a cara o a través de WhatsApp. A nivel global, nos esforzamos por mantener una cultura de transparencia, siendo lo más educativos posible. Tomamos decisiones lo más claras posible para disipar dudas y temores. Crear un lenguaje común y glocal 

A.F: ¿Cómo articulas la cultura de la empresa con tus empleados? 

E.D.F: En primer lugar, es importante saber que Brut cambió profundamente en 2020. Fue necesario cambiar nuestra mentalidad porque, en términos de nuestro modelo, pasamos de ser un equipo editorial a ser una empresa. Cuando llegué, el equipo estaba compuesto casi en su totalidad por periodistas. El objetivo era reclutar todas las funciones necesarias para crecer: ventas, marketing, tecnología, RRHH... Luego, tuvimos que crear una cultura empresarial. 

Crear un lenguaje común fue un desafío real, porque la empresa estaba compuesta por empleados muy diferentes. Los periodistas, por ejemplo, no están acostumbrados a escuchar acerca de rendimiento, evaluaciones y objetivos. Nuestros otros empleados, en cambio, se motivan con esto. Así que tuvimos que ser extremadamente cuidadosos con las palabras que elegimos. 

A.F: Muy interesante. ¿Cómo difundiste este lenguaje común? 

E.D.F: Lo hemos recopilado todo en un libro de cultura. Para empezar, lo basamos en una encuesta entre nuestros empleados:

Reveló un sentido de pertenencia muy fuerte, en parte porque creen que su trabajo en Brut tiene un impacto en el mundo. Luego adaptamos nuestro libro de cultura en un enfoque "glocal". Dado que nuestros equipos están presentes en varios puntos del mundo, nuestros valores y misiones deben reflejarse en cada oficina. El libro de cultura sirve como guía para la contratación de nuestros futuros empleados. 

A.F: Brut tiene la certificación B-Corp desde 2021. ¿Cómo fue el proceso de certificación? ¿Qué pusieron en marcha? 

E.D.F: Fue relativamente simple porque, desde el principio, los fundadores diseñaron el medio para que fuera sostenible. Muchas cosas ya se habían puesto en marcha antes de que yo llegara, como la paridad en los equipos. Mi papel fue principalmente finalizar los proyectos para permitir la certificación en abril de 2021, 4 años después de la creación del medio. 

A.F: ¿Tienen planes de ir más allá? 

E.D.F: Sí, porque esta certificación representa ante todo un primer paso. Nos ha permitido reconocer todos los esfuerzos que hemos realizado desde la fundación de Brut. (...)

Entre las acciones que hemos emprendido desde 2021, nuestro CODIR se ha convertido en paridad y hemos arrastrado un grupo de mujeres representantes para que nuestros discursos sean realmente representativos de nuestro equipo. También hemos creado un programa de incorporación específico para mujeres que regresan de la baja de maternidad, para apoyarlas mejor en esta nueva etapa de su carrera. Siempre a favor de la paridad, queremos aumentar el número de mujeres en nuestra junta directiva. 

Además, para esta "re-certificación", también seremos evaluados en nuestra huella de carbono. Estamos yendo realmente al detalle en nuestras formas de trabajo: hacemos que nuestras filmaciones sean más ágiles, limitamos nuestros viajes, cambiamos nuestras baterías de cámaras... 

A.F: ¿Has cometido errores de liderazgo? ¿Qué has aprendido de ellos? 

E.D.F: El primer error que me viene a la mente es que pensé que tenía que demostrar todo yo misma. Y esto, incluso con un alto nivel de experiencia. Cuando regresé de la baja de maternidad, tuve que establecer una nueva Unidad de Comercio Electrónico, además de mi trabajo existente. Estaba convencida de que la tarea de atraer negocios era solo mía y no delegué lo suficiente. 

Creo que este deseo de no decepcionar, cuando te asignan una tarea importante, es muy femenino. Es realmente el síndrome de la niña buena. 

Si pudiera volver atrás, delegaría más para hacer el trabajo más agradable para todos, tanto para el equipo como para mí, y para tener un mejor equilibrio entre lo profesional y lo personal. 

El otro error que podría haber cometido es que no fui lo suficientemente ejemplar en algunas batallas importantes. En particular, trabajé durante mi baja de maternidad, a pesar de que fui la primera en proponer una extensión de la baja para los empleados. Creo que transmití una imagen de "podemos hacer todo", lo que puede hacer que una mujer se sienta culpable si necesita más tiempo, por ejemplo. 

Con el tiempo, me he dado cuenta de que el deber de dar ejemplo es tan importante como una buena comunicación. 

El último error que puedo compartir se refiere a la transparencia salarial. Tiendo a no darle suficiente importancia a este tema. Sin embargo, en nuestra cultura occidental, sigue siendo muy importante. Al ignorarlo, me di cuenta de que se podía crear cierta disparidad dentro de los equipos. Así que, si tuviera que hacerlo de nuevo, hablaría mucho más abierta y libremente sobre los salarios, incluso los de los altos directivos. 

A.F: ¡Gracias por compartir esto con tanta honestidad! Finalmente, ¿cuáles son las batallas que te tocan especialmente el corazón y que te gustaría liderar en los próximos años? 

E.D.F: Creo que hay una necesidad real de repensar el diálogo social. (...) ¿Cómo podemos inventar el diálogo social del futuro? Estos son temas que me fascinan. Después de la elección de Emmanuel Macron como Presidente, me ofrecí como voluntaria si se organizaban reflexiones sobre estos temas, lo que me llevó a participar en la redacción de la Ley del Pacto. Se me ha señalado que es sorprendente que un empleador sea proactivo en este tipo de discusiones. Por el contrario, creo que este diálogo es vital para las empresas. Lo que es realmente "anticuado" es tratar de oponer sistemáticamente los intereses de los empleados y las empresas.